Олег Кулагин
Друзья! Мы продолжаем изучать профессиональную технологию целевого управления KPI-Pro. И одним из этапов в этой технологии является определение должностного функционала и, в частности, служебных функций сотрудников на основе продуктного метода. Как мы уже знаем, с помощью служебных функций мы можем как бы передать стратегию на операционный уровень и закрепить ответственность за результаты за каждым сотрудником компании, начиная с генерального директора. И в прошлых выпусках рассылки мы разобрались с тем, как определять вертикальные и горизонтальные функции сотрудников.
Но для чего необходима вся эта работа с функциями? Нельзя ли сразу взять и придумать какие-нибудь показатели для постановки задач, оценки и вознаграждения сотрудников? Можно. Но только в этом случае - без предварительного осмысления и образного моделирования результатов деятельности – показатели, скорее всего, будут неточными и неполными. Ведь любой показатель – это, всего лишь, инструмент для измерения. А как мы можем подобрать подходящие инструменты, если не знаем, что мы собираемся с их помощью измерять? С помощью показателей измеряют результаты деятельности. Значит, эти результаты вначале необходимо описать качественно (по существу) с помощью слов, а уже затем оценивать их количественно (по форме) с помощью чисел. Если это сделано, то далее, уже на основе служебных функций формулируются ключевые цели и задачи сотрудников.
Помимо этого, работа по определению служебных функций имеет непреходящую ценность для организации сама по себе, даже без показателей.
Во-первых, она развивает управленческое мышление. Люди реально начинают шевелить мозгами и думать о том, для чего они работают, и что должно быть результатом их труда. Это не всегда очевидно, и во многих случаях приходится изрядно поломать голову над тем, как правильно, просто и понятно сформулировать ту или иную функцию.
Во-вторых, эта работа развивает навыки переговоров, общения и взаимопонимания в организации. Сотрудники начинают обсуждать и согласовывать взаимные функции и требования. Это непросто. Но этот процесс проясняет и обогащает картину мира каждого из участников подобных переговоров.
В-третьих, с помощью функций мы транслируем стратегию компании на уровень подразделений и сотрудников, и формируем «зоны» ответственности для всех должностей в организации.
В-четвертых, вместо общих и округлых формулировок, служебные функции в продуктном виде дают сотрудникам организации четкие ориентиры и направляют их мышление и действия на достижение результата.
В-пятых, эта работа способствует улучшению внутрифирменного взаимодействия и, в частности, разрушению автаркии подразделений. Все руководители и сотрудники начинают ощущать, насколько тесно они взаимосвязаны, и понимать, как на самом деле устроена и работает их компания. Такое прозрение приводит к изменению культуры организации. Люди сами приходят к выводу о том, что работать по принципу: «что я должен сделать для других», гораздо эффективнее и приятнее, чем по принципу: «что мне нужно от других», ибо результаты в первом случае достигаются существенно легче и быстрее. Культура внутренней конкуренции и конфликтности постепенно преобразуется в культуру сотрудничества и командной работы.
Есть и другие приятные и полезные эффекты от этой работы. Используйте такую возможность.
По мотивам книги Олега Кулагина «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
Для определения служебных функций сотрудников мы выполняем специальные проекты и проводим рабочие сессии с управленческой командой предприятия. Если что, пишите, звоните. Желаю вам успеха!