Контроль – это одна из практик регулярного менеджмента, входящая в цикл управления исполнением. Напомню, что этот цикл включает в себя четыре практики: планирование, делегирование, контроль и обратная связь.
Планирование и делегирование мы уже кратко рассмотрели. Если мы все, что нужно спланировали и делегировали, то теперь самое время приступить к работе. Но, как известно, «любые события, предоставленные самим себе, обычно имеет тенденцию развиваться от плохого к худшему». То же самое касается и работы ваших сотрудников. Чтобы подобных неприятностей не происходило, необходим управленческий контроль. В разумной мере, конечно.
Что это такое? Это получение информации руководителем о готовности сотрудников к выполнению работы, ходе выполнения работы и достигнутых результатах. Соответственно, мы выделяем три вида контроля: предварительный, промежуточный, итоговый.
Предварительный контроль проводится до начала выполнения работы и является основой для получения планируемых результатов. Но о нем почему-то часто забывают. Или помнят, но пренебрегают, полагая, что и так все понятно. Но руководителю и сотруднику понятно может быть по-разному. Поэтому на данном этапе важно убедиться в том, что сотрудник правильно понял поставленную задачу и обладает всеми необходимыми и достаточными ресурсами для ее решения. Если же он (т.е. сотрудник) что-то не понял или понял неправильно, либо все понял правильно, но не готов к выполнению работы (например, ему не хватает здоровья, квалификации, мотивации или чего-то еще), либо все понял правильно и полностью готов, но все равно чего-то не хватает (денег, времени, инструментов, помощников, информации и т.д.), то надо устранить все эти противоречия, дабы планы, приказы или поручения руководителей не превратились в волшебные заклинания или раздачу «чемоданов без ручек».
Промежуточный контроль – это получение информации о ходе выполнения работы. Объем промежуточного контроля обратно пропорционален объему полномочий, которые вы делегировали сотруднику. На данному этапе руководители должны получать информацию:
- о промежуточных результатах, измеряемых по количественным или качественным показателям деятельности
- о процессе выполнения работы, т.е. о том, насколько соблюдаются обязательные инструкции (если они есть) и как сотрудник себя ведет в тех или иных ситуациях, т.е. его компетенции;
- о ресурсах, необходимых для выполнения работы, чтобы своевременно пополнять их запасы, и это касается ресурсов не только финансовых или материальных, но и нематериальных (знаний, информации, мотивации, психологического состояния).
Итоговый контроль – получение информации о конечных результатах работы. И провести итоговый контроль – это не просто посмотреть, послушать, почитать. Данная информация должна отражаться в конкретных значениях количественных или качественных показателей деятельности, по которым вы измеряете результаты выполнения работы. Если, конечно, мы хотим перейти с ручного управления на регулярный менеджмент. И применение ключевых метрик является важнейшим инструментом в этом переходе. Кстати, о том, как построить стройную и гармоничную систему KPI для постановки задач и оценки результатов работы компании, подразделений или сотрудников, вы можете почитать в моей книге «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
А методы контроля могут быть самыми разнообразными: личные статус-встречи, письменные отчеты, оперативные совещания, обходы участков и др. Но об этом как-нибудь в другой раз.
А как устроен процесс контроля в вашей организации? Делаете ли вы это интуитивно или используете специальные методики и инструменты? Чтобы использовать их профессионально, этому необходимо обучаться. Например, технологию и алгоритмы управленческого контроля мы изучаем на корпоративном семинаре «Управление предприятием и трудовым коллективом», посвященном освоению современных технологий и практик регулярного менеджмента для руководителей и кадрового резерва предприятий. Если будут вопросы, пишите!