В поисках иллюстраций к практике перемен мне приходится обращаться и к опыту тех, кто мне отнюдь не симпатичен. «Ничего личного» означает в таких случаях «если ты что-то делаешь действительно хорошо, то бог с ними, с моими личными вкусами»...
Так уж повелось в нашей профессии, что истинные лидеры перемен редко бывают милыми и эффективными одновременно. Даже самый обаятельный импрувер, пришедший в компанию под звуки фанфар, становится ненавистным сразу же, как только заденет болевые точки организации. Если вы наблюдаете за процессами со стороны и видите, что отношение к импруверу не меняется, будьте уверены – собственно перемены ещё не начались. Возможно они и не начнутся, так как подменять изменения разговорами о них компании прекрасно научились.
Прибегнем к методу «обучение на аналогах» и в поисках ответов для Больших компаний обратимся к опыту Маленьких. Конечно же, ваша фабрика или торгово-промышленный холдинг не ресторан (малый бизнес – он же про предпринимательство, а большой – уже про менеджмент). Но, во-первых, маленькими когда-то были все, и кое-кто, став большим, не расстался со своими прежними представлениями. А во-вторых, имеются и прямые аналогии: и там и здесь собственники находятся у руля оперативного управления; и там и здесь мы хотим не только выживать или удовлетворять потребителя, но и зарабатывать; и там и здесь... стоп, стоп, стоп! Мы говорим не о широте возможных аналогий, а исключительно о переменах. И вот как раз на этом примере из жизни Маленьких я покажу, почему Большие компании часто не проходят рубикон перемен.
На этом фото Роберт Ирвин... С интересом наблюдая за тем, как щёлкают антикризисные кейсы шеф Гордон Рамзи (тоже британец, но шотландского происхождения) или Антонино Каннаваччуоло (итальянец), или как вытаскивает из глубокой дыры отели Алекс Полицци (англичанка итальянского происхождения), или протягивает руку «строительной помощи» гибнущим малым бизнесам Америки мой любимец Чарли Фраттини (американец с итальянскими корнями)*, я полагала, что когда-нибудь процитирую кого-нибудь из них. Я ничего не имею против ирландского темперамента шефа Ирвина, как раз наоборот, но мой профессиональный (не зрительский, а именно профессиональный) «набитый глаз» в эту TV-звезду так и не смог влюбиться.
Готовя ссылки к данному материалу, я по ходу дела нашла ответы на мои сомнения. Но как бы ни проштрафился Роберт Ирвин в стремлении создать себе правильный коммерческий имидж, его клиентам на это ровным счётом наплевать.
Видите ли, когда изменения в компании – это вопрос жизни и смерти, то промахи хорошего специалиста в самобрендинге вдруг становятся неважны, а его сертификаты превращаются в «фиговые листки» соответствующего назначения. В такой момент выбор делают не кошельком или логикой, а сердцем. Оно и раньше было умнее, да кто же к его тихой речи прислушивался...
Супермен от кулинарии, Ирвин нашёл себя в период прохождения воинской службы. По части солдафонства он может дать фору любому, хотя и не орёт так, как Рамзи. Его клиенты – владельцы ресторанов (в основном семейных) – довели свой бизнес до края и взывают к помощи в отвагой висельника, которому нечего терять. Роберт предлагает им вернуть бизнес к жизни за 2 дня и 10 000 долларов. Причём, внимание!, – не в ходе семинаров, коучинга или консультаций, а в результате проекта изменений, в котором он является соучастником. Это SbA (Support by Action – поддержка действием) в чистом виде, а не какой-нибудь там управленческий консалтинг...
Роберт общается со всеми, кто занят в создании ценности для клиента; обучает на рабочем месте; разбирается с матрицей ответственности; разрешает системный конфликт и личностный конфликт между персоналиями; мотивирует на победу; проводит ремонт помещения (оздоровление среды обитания) и корпоративных убеждений (культуры); производит приёмку результатов изменений максимальной выборкой клиентов; вносит уточнения; закрепляет новые приёмы ведения дела в документах и клятвах (дабы они не обнулились в будущем), и всё время... называет вещи своими именами.
Он не сдерживает себя, совершая очередной face_of_table. В такие моменты я задаюсь вопросом, а если бы в штате был персональщик?.. Собственник вряд ли бы упустил шанс спрятаться за спину HR-специалиста, внезапно вспомнив, что ему не нравится, когда в офисе кричат или, о боже!, выясняют при подчинённых, где он лично был неправ. Ведь это так нетактично, некультурно, так, якобы, подрывает авторитет лидера... Хотя сторонников ползучих манипулятивных психологических техник в наших HR-отделах водится ещё немало, ветераны Change Management знают, что такие «мягкие» изменения или недолговечны, или опасны для психики, или, что особенно досадно, приносят результаты слишком поздно. Я вовсе не агитирую вас за методы Рамзи-Ирвина, этим я только хочу подчеркнуть, что перемены – не детские игры. Если вы не готовы – идите готовьтесь, если готовы – делайте и не жалуйтесь на царапины. В конце концов, это вам говорил Деминг: «Вы можете не меняться, выживание не является обязанностью».
Для меня Роберт Ирвин – настоящий «негодяй перемен». Вы можете найти выпуски его шоу «Ресторан: Невозможное» на канале Food Channel и составить собственное мнение.
Этапы его работы с компанией не являются авторскими в том смысле, что сами по себе они вполне традиционны:
1. Получил от заказчика убедительные разъяснения, почему перемены для него так важны, и что по его мнению случится, если их не провести.
2. Осуществил разведку боем, контрольную закупку, ориентировку на местности, добился ясности в картине «как есть».
3. Прояснил для себя список убеждений собственника. Методом «слежения за целью» определил, как коррелируют между собой суждения собственника и реальность.
4. Организовал открытый диалог о проблемах компании между руководством и коллективом.
5. Разработал и презентовал план изменений и целевое видение «как надо».
6. Получил от Заказчика (своего временного работодателя) гарантии, что тот: а) не отступится что бы ни произошло, б) проект будет реализован именно за 2 дня и за $10 000.
7. Предложил улучшения по продукту, провёл обучающий мастер-класс на рабочем месте сотрудников основного бизнес-процесса.
8. Предложил улучшения по «коммерческому предложению», провёл процедуру его акцептации компанией, пошёл реализовывать.
9. Показал (!) владельцу, где он не прав и почему доверять подчинённым стоит.
10. Пересмотрел порядок полномочий и ответственности, закрепил их в договорённостях, поймал несколько раз босса на желании эти договорённости нарушить, выдал «последнее предупреждение».
11. Внёс изменения в основной бизнес-процесс и Цепочку Создания Ценности для клиента.
12. Провёл ремонт помещения, пригласив к этому делу своих коллег (создав фрактальную подструктуру ровно так, как это делаем мы).
13. Провёл контрольный запуск бизнес-процесса по сценарию «как надо».
14. Провёл клиентское тестирование, собрал отзывы, внёс уточнения.
15. Принял самоотчёт Заказчика о том, что он делал и как именно, чего добился, доволен ли он и как намерен поступать в будущем.
Уфф...
И теперь, собственно, то, ради чего всё это писалось.
Два дня. Два дня ада. Кромешного. С головной болью и эмоциями, бьющими через край. Однако вы знаете, что это всего лишь на два дня и знаете, что сможете продержаться. Вы просто не успеваете дать волю свои обидкам, так как, «чёрт возьми!, – у нас до ф...а работы!»
А теперь вообразите, что эти два дня растягиваются на 3, 6, 12, 18 и т.д. месяцев... Представили?.. Попробуйте ещё раз...
Накал страстей немного ниже, но от этого происходящее не становятся ни более желанным, ни более приятным. Когда закончится именно ваш проект изменений? А бог его знает! В проектной документации написано, что через Х. А кто может гарантировать, что за это время Х не случится ничего «фатально влияющего на ход проекта»? Вот именно – никто. Вы можете решить для себя, что он завершится тогда, когда у директора по развитию (лидера перемен, SbA-специалиста) закончится бюджет. А если он закончится в полуметре от победы?...
Но сомнения и неуверенности, разъедающие ржавчиной ваши силы, – это ещё полбеды. В этапах процесса преобразований длительностью больше недели компании имеют обыкновение вязнуть. А если они никогда не слышали о цикле JIPR и свято верят в универсальность цикла PDCA (Шухарта-Деминга), то раньше может произойти не остановка реформ, а развал компании.
В «кейс-методичке» по запуску импрувмента есть график трансформации отношения к переменам в компании с течением времени проекта. Как я уже не раз писала, потенциал компании в деле перемен определяются её способностью проходить точку отрицания. Если компания увязла на подходе к ней, то перехода может не случиться вовсе. В этой войне компании с самой собой созидательный эмоциональный ресурс выгорает, питая своим пеплом силы сопротивления новому. Возникает антитворчество – люди упражняются в сочинении самых экзотических препятствий.
Итак, враги Больших компаний в деле перемен (кроме непрофессионализма и неразборчивости в выборе специалистов*): а) Неопределённость, б) Время и в) ... Неуважение к пункту «6». Нет, он не случайно выделен в перечне этапов.
В какой-то момент Заказчик забывает, что на период проекта он, как это не унизительно, находится в подчинении у Лидера перемен. В антикризисных проектах длительностью два рабочих дня у «подчинённого» хватает запала и любопытства это безобразие пережить. Он даже не оспаривает право Лидера перемен на face_of_table. Но в длительных проектах уязвлённое самолюбие уступает соблазну отыграть роли назад, и его не преминут подпитать HR-психологи. Однако, как только вы передёргиваете правила игры, вы обнуляете саму игру.
В ответе на вопрос, почему компании терпят неудачу в проектах перемен, нет высшей математики. Но вот в мастерстве Лидера перемен, поверьте, она есть. Поэтому всю эту аЦкую кухню мы можем упростить до двух базовых источников успеха и призвать компании чтить профессионализм и разборчивость.
***
Для тех читателей, кто набрёл на статью случайно, и во избежание неверных трактовок добавлю несколько важных деталей.
1. Любые ТВ-шоу на темы бизнеса не могут быть использованы в обучении в качестве дидактического материала. Дело даже не в том очевидном обстоятельстве, что происходящее на экране нельзя принимать за чистую монету, а в том, что шоу преследует цели его создателей, а не действующих лиц. Однако, такой контент вполне может использоваться в качестве иллюстрационного материала. Как работать с муви-кейсами знают преподаватели бизнес-дисциплин.
2. В России существуют аналоги кулинарных шоу Ирвина (Рамзи, Каннаваччуоло и других шеф-поваров). Для пояснений каких-либо положений менеджмента я стараюсь использовать наиболее яркие примеры и шоу, снятые с большей документальной правдивостью (что достигается техникой съёмки). При выборе примеров учитывается также разница национальных культур и правил ведения бизнеса в разных странах.
3. У прочитавшего подобную статью может возникнуть резонный вопрос, а сколько ресторанов остались на плаву после того, как их покинул «спасатель» (в данном случае – Роберт Ирвин). Что касается работы Ирвина, то на канале Film Insight вам доступен плейлист «Ресторан Невозможное | Они ещё открыты?». Автор контента рассказывает об участниках шоу и последующей судьбе их ресторанов. Некоторые формулировки не могут не вызвать одобрение специалистов по менеджменту роста. Например, в одном из примеров уже первого выпуска говорится: «Собственник тут же вернулся к своим привычкам, что неминуемо привело к закрытию предприятия в том же году».
4. Несмотря на то, что мои цели ознакомления аудитории с такими шоу являются учебными, я уважаю требования международного Законодательства об авторских правах и не превышаю допустимый объём цитирования. Многим курсистам (предпринимателям, руководителям, консультантам) и в этом малом удаётся: узнать себя в героях, в экранной истории – ситуацию в своей фирме, в комедии положений – знакомые казусы собственных взаимоотношений с лидерами перемен. В результате такого заочного знакомства и создатели шоу и его зрители остаются в выигрыше.
Автор: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, elena-markushina.com) – профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента роста.
От Редакции
Эта статья написана живым человеком без применения нейросетей, приложений и т.п. В неравной борьбе каналов за читательское внимание, пожалуйста, поддержите нас подпиской и лайком. Это добавит нам положительной мотивации продолжать работу. Вы также можете влиять на редакторскую политику, сообщив в комментариях, о чём в рамках наших тем вы бы хотели прочесть в будущих публикациях.
Подборка Профессия РАЗВИВАЮЩИЙ
Подборка ИТАЛИЯ РЯДОМ