Мы продолжаем изучать профессиональную технологию целевого управления KPI-Pro и, в частности, методику целеполагания в организации.
Как же происходит переход от целей к задачам? Через показатели! И приятная новость состоит в том, что мы с вами эти показатели уже разработали. Кратко напомню методику.
Первый шаг. Под каждую цель, сформулированную качественно с помощью слов, мы подбираем один или несколько показателей, которые позволяют нам измерять достижение этой цели. Например, для цели «Увеличить выручку от продаж» мы используем показатель «Выручка от продаж, ₽». Или для цели «Сократить финансовый цикл» мы применяем показатель «Финансовый цикл, дни». Здесь все однозначно и понятно.
Но бывают более сложные цели, для измерения которых одного показателя явно недостаточно. Например, для цели «Повысить рентабельность бизнеса» мы вынуждены использовать несколько показателей, так как понятие рентабельности является многогранным. Это финансовая эффективность в том или ином смысле. И для измерения рентабельности, как всем известно, можно использовать разнообразные показатели: «Коэффициент рентабельности продаж (ROS), %», «Коэффициент рентабельности инвестиций (ROI), %», «Коэффициент рентабельности активов (ROA), %», «Коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE), %» и другие. От того, какая именно рентабельность нас интересует в стратегической перспективе, таковы и будут показатели для ее измерения и контроля.
Другой пример: для измерения цели «Расширить и повысить качество клиентской базы» тоже одним показателем не «отделаешься». Здесь, по сути, две цели в одной формулировке. Для расширения клиентской базы подходит, например, показатель «Активная клиентская база (АКБ)», измеряющий количество клиентов, совершивших у нас покупку в отчетном периоде. Здесь тоже все понятно. А как измерить качество клиентской базы? Ведь нам важно, чтобы клиентов было не только больше, а чтобы они были крупными, надежными, стабильными и прибыльными. Если под качеством клиентской базы понимать ее стабильность, то можно использовать показатель «Покрытие АКБ, %», измеряющий долю стабильных клиентов в активной клиентской базе предприятия. И чем она выше, тем лучше. Ведь со стабильными клиентами работать проще и эффективнее, чем искать новых. Если же под качеством АКБ понимать прибыльность для нас наших клиентов, то можно использовать показатели «Рентабельность клиентской базы, %» или «Доля рентабельных клиентов, %». Возможны и другие соображения.
И так для каждой цели, исходя из ее формулировки и смысловой расшифровки, мы подбираем соответствующие показатели и учимся их измерять и контролировать.
Второй шаг. Как уже отмечалось выше, для каждого показателя мы определяем несколько плановых уровней и формулируем стратегические задачи. Как это можно сделать? Но об этом чуть позже.
Полное описание технологии целевого управления KPI-Pro – в моей книге «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»
Библиотека показателей KPI-Library