Мы продолжаем изучать профессиональную технологию целевого управления KPI-Pro и, в частности, методику целеполагания в организации.
Ранее мы рассмотрели методику разработки стратегических показателей. На основе этих показателей вы можете разработать т.н. приборную панель генерального директора, позволяющую контролировать ход выполнения стратегии компании.
Но чтобы использовать приборную панель и отслеживать с ее помощью динамику показателей, предварительно необходимо сформулировать стратегические задачи организации.
Что такое задача, и чем задача отличается от цели? Это мы уже обсуждали. Давайте вспомним основные моменты.
Задача – это тоже цель, но цель, «оцифрованная» с помощью показателей и привязанная к конкретному сроку. Сами же цели формулируются качественно, без цифр. Например, «Увеличить чистую прибыль», «Уменьшить себестоимость продукции», «Расширить клиентскую базу» - это цели, но цели как намерения, отражающие вектор или направление движения организации. Такие цели-намерения формулируются на словах. А вот когда мы укажем на сколько надо увеличить, сократить или расширить, и к какому сроку мы планируем это выполнить, вот тогда цели превращаются в задачи.
Другими словами, цель как намерение – это представление об идеальном результате или направление желаемых изменений, а задача – это планируемый результат деятельности. И известные нам правила SMART применяются именно для задач (см. п. 1.4. Правила постановки задач). С помощью задач мы «оцифровываем» наши намерения и «привязываем» их к определенному сроку. И затем для выполнения этих задач выполняем некоторые действия (процессы, проекты, поручения, задания).
Стратегические задачи формулируют на ближайшие 3-5 лет, что обычно соответствует горизонту стратегического планирования в организации. Например, «Увеличить чистую прибыль на 15%», «Сократить себестоимость продукции на 10%», «Расширить клиентскую базу на 30%» – все это примеры стратегических задач. Кроме того, как мы увидим ниже, стратегические задачи важно формулировать не только на плановом или нормативном уровне, но и существенно выходить за его пределы, т.е. ставить перед компанией сложные амбициозные задачи, требующие сверхусилий, новых ресурсов и часто трансформации бизнес-модели, системы управления и корпоративной культуры организации.
Понятно, что не всякая задача является стратегической. Для этого должны использоваться именно стратегические показатели, отражающие процесс реализации стратегии компании.
Однако на самом деле после формулирования целей, их «оцифровки» и привязки ко времени постановка стратегических задач не заканчивается, а только начинается. Стратегические цели и задачи должны регулярно (1-2 раза в год, а то и чаще) пересматриваться и корректироваться в зависимости от ситуации во внешней и внутренней среде организации. Это непрерывный стратегический процесс.
Полное описание технологии целевого управления KPI-Pro – в моей книге «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»
Библиотека показателей KPI-Library
Программно-методический комплекс KPI-Excel