Найти тему
Зачем вам этот HR
4 подписчика

Строим EJM и управляем корпоративной культурой. 2 этап: адаптация

4
5 мин

Согласно прошлогоднего исследования HH.ru 20% россиян не проходят испытательный срок. Некая средняя температура по больнице на основании ответов 3172 соискателей. На нашем опыте были компании, имевшие статистику из более 60% неудачно вошедших или закрепившихся кандидатов в периоде испытательного срока! Кто виноват? Что делать? И как в современных реалиях правильно выстроить этап "адаптации", расскажем прямо сейчас 😉

Итак, естественно, основную ответственность за выстраивание процесса адаптации в компании несет HR-функция. Адаптация должна быть также проста и удобна, как и процесс подбора, о котором мы писали раньше. Для этого необходимо:

  • определить, какие службы задействовать, чтобы реализовать (в идеале автоматизировать) первый этап вхождения в компанию.
  • разработать план/путь вхождения в должность, включающий в себя не только погружение в профессиональные аспекты, но и в культуру компании.

Как мы все понимаем, больший вклад в адаптацию нового сотрудника также вносит непосредственный руководитель, окружение (коллеги в т.ч. из смежных направлений) и рабочая среда. На этом этапе новый сотрудник приспосабливается к нормам поведения, принятым в компании, устанавливает связи с коллегами для эффективного выполнения своей функции, а также принимает для себя мотивационную политику компании. Успех адаптации зависит от того, принимает ли сотрудник заданные правила взаимодействия, готов ли он меняться, подстраиваться или нет! При этом здорово, когда в компании есть понимание ценности сотрудников. Также классно, когда руководители обладают высокими показателя EQ, развитыми управленческими и коммуникационными навыками. Но чаще всего мы сталкиваемся со сложностями. Их мы и разберем далее.

❌ В компании нет плана работ для сотрудника или он написан в форме отписки (для галочки).

Что делать:

  • Вводим стандарты. Этим мы упрощаем задачу руководителю и даем ему возможность сосредоточиться на деталях, а также аспектах погружения в правила поведения и взаимодействия.
  • Если должность единичная и стандартизировать план невозможно, помогаем руководителю сформировать план задач. Бывает так, что написать весь план задач на весь испытательный срок сложно. Тогда можно пойти поэтапно. Это потребует от HR-а больше времени на промежуточных встречах.

❌ Нет плана промежуточных встреч или они постоянно откладываются переносятся.

Что делать:

  • Для начала обучить руководителей адаптации. Разъяснить важность и ценность этого этапа для руководителя и компании в целом. Договориться со всеми о том, что встреча не может двигаться без особой необходимость. Если есть форс-мажор, то встреча назначается не далее, чем через неделю от события.
  • Сразу назначать промежуточные встречи в календарях руководителя и новичка.

❌ Руководители не умеют проводить промежуточные встречи, не понимают, что говорить.

Что делать:

Необходимо встретиться с руководителем заранее и помочь подготовить обратную связь. Часто руководители имеют претензии к сотруднику, но не могут это сформулировать, донести, «зажимаются» и скрывают свое неудовольствие. Или начинают критиковать, не поясняя, что надо скорректировать. Навык обратной связи как инструмент внутренних коммуникаций нужно тренировать. И это тот самый пример.

❌ Руководители не считают необходимым подводить промежуточные итоги, нет ценности.

Что делать:

Отговорки руководителей на тему «разговоры все равно ничего не изменят», «нет времени разглагольствовать, работать нужно», «не получится, значит нового мне найдете» в текущей ситуации кадрового голода опасны. Аспект важности удержания персонала – тема, которую нужно доносить не только до руководителей, а напрямую до CEO, собственников и акционеров! Ведь стоимость такой растраты составляет даже не зарплата ушедшего новичка, а целой команды, включая того самого руководителя. И это тоже далеко не все. На этом этапе нужно работать с культурой компании, взращивать «ценность человека» для компании и протаскивать ее по всем этапам EJM.

❌ Приоритет руководителя на своих задачах, а не на команде.

Что делать:

  • Настаивать на встрече. Эскалировать эту повторяющуюся проблему руководителю выше. Это управленческая задача – заниматься командой, если руководитель сосредоточен только на своих задачах, значит ему не хватает управленческих навыков.
  • Обучать управленческим навыкам и приоритезации задач.

❌ Отсутствие погружения в рабочие процессы и технологии – «сам разберется», «пусть выплывает».

Что делать:

  • Во-первых, спасением будет план работ.
  • Во-вторых, назначение наставника из подразделения, который может помочь погрузиться в детали и нюансы работы.
  • И как писали ранее, разъяснения о текущей ситуации, о том, что нужно держаться за людей. Вода камень точит.

❌ Отсутствие коммуникации с новичком.

Что делать:

Поддерживающая система внутренних коммуникаций будет решением этого вопроса. Примерно через 1-1,5 недели сотрудник уже сформировал свое первое мнение о компании, он может поделиться с тем, кому доверяет. Кто это будет, в каждой компании решают по-своему, где-то сотрудники открыто приходят в HR, где-то эта работа ложится на опытных наставников, где-то используют пульс-опросы. Все зависит от вашей культуры. В течение первого месяца сложно ждать от сотрудника лояльности и вовлеченности, но ее нужно формировать через ощущение принадлежности к компании через атрибутику (мерч), внутренние коммуникации и дополнительное взаимодействие во внерабочих встречах и мероприятиях. Тут главное выдержать меру! Автоматизация процесса адаптации сильно облегчить жизнь HR. Чат-боты, автоматизация процессов через платформы, поддерживающие настройку EJM, уменьшат загруженность и сведут к минимуму человеческий фактор.

К размышлению❕

От того какой тип культуры преобладает, будет зависеть адаптация сотрудников. Если мы берем типологию Камерона-Куинна, то в рыночной культуре успех сотрудника на испытательном сроке определяется его достижениями (сколько продал, сколько привлек клиентов, место в общем рейтинге и т.п.). В клановой культуре задержится человек, который впитал в себя ценности и сформировал верное поведение. Возможно, ему простят мелкие профессиональные неуспехи, но зато он влился в «семью». Поэтому перед тем, как выстраивать процесс адаптации важно понять, в какой компании вы работаете и каким воздухом вы все дышите!

На нашем канале вы найдете серию статей о том, как выстроить «путь сотрудника» (EJM) в компании и как связать его с корпоративной культурой. Другие статьи в серии: