Продолжая тему EJM и корпоративной культуры, переходим к блоку обучения, оценки и развития. Блок очень большой, поэтому разделим его на 3 статьи: теория и конкретные кейсы, общее понимание связки с корпоративной культурой. Самое важное, что нужно учитывать на этом этапе: развитие может быть, и в рамках корпоративных компетенций (которые приняты в компании), и в компетенциях, которые интересны самому сотруднику (не использующиеся или мало использующиеся в данный момент времени). Именно в этой точке потребности сотрудника встречаются с потребностями компании. Хорошо, если они совпали. А если нет? Или сотрудник и компания даже не знают – совпали они или нет? Поэтому для построения этого этапа нужно:
- Знать цели и задачи компании.
- Выбрать компетенции, с помощью которых сотрудники в компании будут эти задачи реализовывать.
- Наметить треки развития (карьерного и профессионального), в рамках которых компетенции сотрудников будут развиваться, а сотрудники реализовываться.
- Выбрать компетенции, в которых заинтересованы сами сотрудники.
Учитывая все вышесказанное, понимаешь, что сразу все реализовать невозможно. Поэтому стоит начать с главного – решать цели и задачи компании. А для этого важно:
- Понимать компетенции – профессиональные и корпоративные. Если с профессиональными обычно проще, то корпоративные – это как раз про культуру. Что и как принято в компании.
- Сформировать портреты компетенций как идеальную модель для сравнения с оценкой.
- Провести первую оценку.
- Сформировать программу обучения и продвижения.
- При этом не стоит забывать про то, что обучение - мощнейший инструмент корпоративной культуры. Через обучение можно (и нужно!) вкладывать понимание ценностей, правил поведений, и т.д.
Мы обучаем сотрудников не ради роста компетенций и создания программ обучения, а ради достижения результатов компании более эффективным путем! Значит должны появиться оцифрованные показатели эффективности обучения. Естественно, прирост компетенций от первой оценки будет говорить об эффективности обучения (выбраны правильные инструменты), но еще должны меняться показатели в работе – сотрудник увеличивает количество заказов и увеличивает средний чек, увеличивается общая сумма продаж, повышается производительность и т.д. Как правило эти показатели в деньгах и натуральных показателя (штуки, литры, тонны, километры…). Обучение должно быть ориентировано по компетенциям на улучшение этих важных для компании показателей. Находясь внутри системы обучения, сотрудник должен понимать свой трек и мотивы:
- Если я обучусь, я смогу эффективнее работать и больше зарабатывать»?
- Если я обучусь, я смогу претендовать на управленческую позицию?
- Если я обучусь, я буду максимально квалифицирован в определенной области и мне повысят грейд как эксперту?
- Я понимаю, как выглядит мой карьерный путь (карьерная карта), и устраивает ли он меня?
- Мне понятна система оценки по итогам обучения?
Если посмотреть на 10-12 лет назад, то обучение и развитие как направление было скорее про рост и развитие компании. Поэтому не все компании в то время торопились «заводить» себе этот отдел в HR. Сейчас же «развитие, обучение и оценка персонала» – это про удержание и эффективность. И, в какой-то мере, является гигиеническим фактором для сотрудников. Давайте разберемся, какие роли играет обучение и оценка в компании на примерах 2-х кейсов из личной практики.
Кейс 1 связан с этапом активного роста компании N.
Представьте, количество персонала стремительно увеличивается, руководители не успевают передавать все правила и регламенты, встроить сотрудников в процессы. Наставничество тоже не очень помогает, все перегружены. Тогда в рамках обучающего центра и совместно с подразделением бизнес-анализа, разрабатывается программа погружения сотрудников в должность:
- для каждой должности появляются выдержки (нарезки) из регламентов и инструкций. Самое основное, что нужно знать!
- описание процессов компании подается в виде «комиксов»
- создаются списки ближайших по должности контактов в рамках процессов, которые могут ввести в курс дела
- и т.п.
Это спасает ситуацию от развала процессов. А параллельно с основным обучением живо и эмоционально вкладывается информация про ценности, культуру компании, поведение, что вовлекает сотрудников на этапе испытательного срока, помогает встроиться в общую систему. Правда, потом мы все равно получали отзывы о том, что обучение «суховато» 😅 Но основная задача была выполнена: удержание эффективности работы и быстрое погружение новичков.
Кейс 2: связан с постоянным (раз в 1,5 месяца) выпуском новых продуктов на рынок.
Маркетинг обеспечивает продажи нужной информацией, но, к сожалению, продукты компании продаются не с той скоростью, с которой хотелось бы, да и не все сотрудники берут эти новые продукты в свой портфель продаж.
- Принимается решение выпускать видеоролики, в которых наглядно представлен сравнительный анализ новой продукции с продукцией конкурентов и отработка возражений клиентов.
- По роликам делается тестирование и интерактивная мини-игра с несколькими вариантами развития событий.
- Отдел обучения получает срез по знаниям в баллах, который складывается в рейтинг сотрудников.
- Сотрудники получают награды: золотые, серебряные и бронзовые медали на внутреннем портале. Естественно, не все менеджеры включаются в это обучение, и на ближайшем совещании департамента продаж раскрывается аналитика обучения, и вывод о том, что коллеги, которые прошли обучение продают больше и успешнее. А те, кто игнорирует обучение, не только не выполняют планы продаж по продуктам, но и сами у себя «воруют» бонусную часть. Соответственно, активность в обучении существенно повышается, а компания вновь получает экономический эффект.
Вывод: грамотно поставленная цель в обучении, и далее грамотно проведенная оценка, должны вести компанию к экономическому эффекту.
Остается один вопрос, почему сейчас «обучение, развитие и оценки» является гигиеническим фактором? Да потому что сейчас без встраивания обучения в путь сотрудника, невозможно быстро вывести сотрудника на его плановые показатели и удержать! Именно на этом этапе EJM важно регулярно отслеживать вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. А как это можно сделать, разберем с следующей статье на конкретном примере – проекте «Академия Агротек», который стал финалистом федерального конкурса "HR-бренд 2023" от HH.ru.
На нашем канале вы найдете серию статей о том, как выстроить «путь сотрудника» (EJM) в компании и как связать его с корпоративной культурой. Другие статьи в серии:
- 1 этап. Подбор https://dzen.ru/a/ZoU1-QmHoTa4GTNk
- 2 этап. Адаптация https://dzen.ru/a/ZoU4l0nRFw8OEVEL
- 3 этап. Обучение, оценка и развитие (часть 2) https://dzen.ru/a/ZoW0PAmHoTa4T7BI?share_to=link