Что требуется в первую очередь руководителям для того, чтобы управлять по-новому?
Воспринимать свою организацию несколько по-другому. В концепции «НОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ» мы представляем модель организации как дом, где люди взаимодействуют ради общей цели.
Качество соучастия зависит от трёх составляющих:
¾ Лидерство- система влияния на сознание и поведение людей в организации через создание и трансляцию смыслов, целей, правил, стратегических принципов, на основе которых каждый сотрудник имеет право самостоятельно принимать решения. Лидерство создаёт определенность в системе организации, развивает подходящую для достижения стратегических целей структуру и конгруэнтную культуру.
¾ Структура- система взаимосвязей: люди, коммуникации, бизнес-процессы и ресурсы. Эти связи создают возможность целенаправленно взаимодействовать через кооперацию и координацию. Структура должна соответствовать достижению целей организации и быть адаптивной в условиях внутренних и внешних изменений.
¾ Культура- система ценностей компании, поддерживаемых традициями и нормами. Это фундамент специфических принципов поведения и способов общения, который влияет на ограничения и возможности потенциала людей, коммуникации в бизнес-процессах, рост бизнеса через результаты всех и каждого. Культура должна быть поддерживающей средой для эффективного функционирования структуры в процессе достижения целей организации и развивающей средой для человеческого и социального капитала.
Несколько архитепичное представление организации как дом.
Да, это достаточно близкий и понятный всем людям образ социального пространства.
Практичность модель «Дом» в том, что можно быстро находить системные парадоксы типа «лебедь, рак и щука», дисбалансы по вертикалям и горизонталям «дома».
Например, часто руководители своими мечтами живут высоко: стратегические цели меняются, а структура и взаимосвязи нет. В итоге организационная культура, как трясина, засасывает все стратегические планы и прочие благие намерения.
Метафорически это выглядит так. Мы хотим, чтобы дом стал выше / больше / современнее, но его стены не подходящие / кривые, а фундамент и вовсе не выдерживает замечтательных изменений.
И что делать? Отказаться от мечты?
Ни в коем случае. Но придётся постараться.
Во-первых, осознать, где и в чем несоответствие «дома».
Во-вторых, сбалансировать желания и возможности во взаимосвязях «цель – лидерство – структура – культура».
В-третьих, для устойчивого развития целенаправленно развивать в фундаменте своего «дома»:
¾ Культуру пересборкикак осознанную важность развиваться и традицию изменяться, чтобы постоянно повышать уровень жизни и выживаемости «дома» (в настоящем и будущем). Через положительный опыт у людей постепенно формируется доверие к изменениям как к норме жизни.
¾ Культуру взаимодействия людей / функций как модель совместной работы, которая облегчает совместную деятельность людей и снижает трансакционные затраты. Это отношения взрослых людей, они построены на сбалансированном сотрудничестве «даём-берём» и доверии, которое формируется через:
§ Общность как некий базис социальной связи сейчас.
§ Надёжность как положительный опыт взаимодействия в прошлом.
§ Определённость как понимание того что ожидать в будущем.
Дезинтеграция внутри компании стоит дорого и это сегодня один из основных запросов бизнеса.
Если верно понимаю, это не так легко, как хотелось бы. На что надо обращать внимание в первую очередь?
На то, что в каждом доме-организации свой МИР: многополярность интересов и власти, изменчивость внутренних и внешних контекстов, разнообразие людей с их ценностями, уровнями сознания и способностями.
В новом управлении необходимо постоянно фокусироваться в системе на том, чтобы были:
¾ совместимость
¾ прозрачность
¾ поддержка
¾ ответственность
Это возможно только при открытой коммуникации, которая создает определённость для всех участников в системе. Именно определённость формирует уверенность в стабильной доброжелательности людей по отношению друг к другу, которая является основой доверия в системе.
Определённость в организации необходимо создавать на всех уровнях управления и взаимодействия: если где-то возникла неопределённость, там появляется безответственность и что-то начинает идти не так, усиливается страх у людей в процессе (от неопределенности) или в результате (от наказания). А страх – помните? - одна из основных причин недоверия, которое ведёт к издержкам и конфликтам.
Для того, чтобы выйти из порочного круга необходимо, в первую очередь, у всех руководителей и сотрудников развивать четыре основные способности, помогающие взаимодействовать в формате соучастия «взрослый – взрослый». В нашей концепции мы назвали это метакомпетенциями и разработали модель их развития «Систему 4_О»: ОСОЗНАННОСТЬ - ОТКРЫТОСТЬ - ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ - ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Эти способности связаны друг с другом: чем больше осознанности, тем больше открытости, открытость ведёт к большей определённости, а определённость создает бОльшую ответственность, которая развивает осознанность.
Это цикл, который развивает человека, команду, бизнес, помогает развивать управление доверием.
В теории всё очень интересно. А как это внедрять в практике бизнеса?
Легче, чем многие подумают. Приведу пример. Производственный холдинг обращается к нам с запросом на проведение стратегической сессии для руководителей. При подготовке к сессии становится понятным, что есть проблемы взаимодействия в самой команде руководителей. Они периодически проводят стратсессии, создают дорожные карты и даже изначально вдохновляются этими планами, но что-то потом начинает идти не так: результаты далеки от целей, кросс-функциональные конфликты разрастаются так как все пытаются играть в «стрелочников» и перевешивать вину друг на друга.
Эти сложности возникали в большей степени из-за внутренней конкуренции и неумения руководителей коммуницировать друг с другом в формате открытого мышления. Драматизм в том, что это распространялось и на взаимодействие сотрудников между подразделениями, каждый думал и действовал в формате «наша грядка».
Мы предложили им пересобрать культуру взаимодействия руководителей и сотрудников в организации, сделать ее клиентоориентированной для достижения стратегических целей на всех уровнях.
Для этого мы провели ряд мероприятий:
Все руководители и сотрудники участвовали в деловой игре «Клиентологика». Этот наша разработка на основе концепции «Система 4_О», которая помогает участникам осознать важность и суть процессного подхода в организации, открыто обсудить сложности взаимодействия, а также потренировать навыки и эмоционального интеллекта и конструктивной деловой коммуникации.
На уровне директоров департаментов была проведена сессия организационного развития, а на уровне линейных руководителей воркшоп. В результате были определены правила взаимодействия и индикаторы клиентоориентированного поведения сотрудников, разработан план внедрения клиентоориентированного взаимодействия с возможностью мониторинга и оценки.
Также мы провели для руководителей четырехнедельный марафон по развитию метакомпетенций 4_О в формате удаленного микрообучения для того, чтобы развить у них навыки осознанного командного взаимодействия друг с другом и в своих функциональных командах. Внедряя каждый день новые практики, они без отрыва от основной деятельности могли решать свои задачи, получать новый опыт взаимодействия и делиться друг с другом на ретроспективах.
Результат: руководители и по их примеру сотрудники перешли от внутренней конкуренции к сотрудничеству и все вопросы стали решать относительно пользы для достижения общих целей. Если раньше совещание у них занимало в среднем 1,5 часа то сейчас решение вопросов по существу занимает 30 минут. Существенно сократились конфликты между подразделениями. Сотрудники стали более вовлеченными, так как руководители стали относится в ним как ко взрослым людям. Всё это конечно повысило производительность и стратегические цели стали достижимыми.
Даже те руководители, кто изначально скептически был настроен к проекту и пытался саботировать процесс, впоследствии включились в новые правила взаимодействия. Правда двух «бойцов» по дороге потеряли, но без ущерба для организации.
Какие Вы бы дали рекомендации руководителям, которые хотят развивать управление взаимодействием в своих компаниях?
В нашем подходе мы рекомендуем развивать культуру взаимодействия в организации по трем направлениям:
1. Человекоцентричность в руководстве людьми
Развитие осознанности руководителей, что важно уметь понимать, принимать и управлять разнообразием людей (ценности, уровни сознания, стили поведения, мотиваторы), интегрировать способности людей с подходящими для них функциями/ролями, помогать им развивать потенциал.
Развитие открытой коммуникации в формате «взрослый – взрослый» для создания ответственного соучастия через определенность «смысл-цель-правила-возможности».
Развитие комплементарной командной работы для интеграции способностей каждого.
2. Внутренняя клиентоориентированность в процессах
Развитие осознанности сотрудников, что в организации все соучастники одного большого дела даже в своих небольших процессах. Важно знать, кто и когда твой внутренний клиент, какие его потребности и в чем твоя ответственность перед клиентом по бизнес-процессам.
Развитие открытой и определенной коммуникации с намерением взаимной поддержки и созданием своевременных договоренностей для взаимодействия.
3. Системное лидерство на всех уровнях
Развитие осознанности сотрудников и руководителей, что лидер — это не один человек во главе организации, а каждый сотрудник - лидер в своей области, так как влияет на других.
Развитие ответственности как способности осознавать влияние своих действий на трех уровнях: Я-МЫ-СИСТЕМА.
Какой совет Вы бы дали другим руководителям?
С уважением воспринимайте людей во всем их разнообразии и руководите ими по принципу «Вовлекай и властвуй!».
Ссылка на 1 часть https://dzen.ru/a/Zo5kjQubxkL2C7yD
