Стоимостной инжиниринг вошел в практику деятельности крупных компаний, таких как ПАО «Газпром нефть», Госкорпорация «Росатом», ПАО «Лукойл» и многих других. В компаниях утверждены стандарты по стоимостному инжинирингу, в первую очередь по оценке стоимости. В компаниях выделены специалисты по стоимостному инжинирингу, которые прошли профессиональное обучение и часть из них прошли сертификацию ААСЕ.
В ГК «Росатом» при внедрении системы комплексного управления стоимостью и сроками сооружения объектов использования атомной энергии TCM NC в модель управления госкорпорацией были включены новые сквозные процессы, в т.ч. 15 процессов управления сроками и стоимостью. Для принятия решений по проектам сооружения АЭС были определены новые полномочия коллегиальных органов ГК «Росатом». Для выполнения новых процессов TCM NC были сформированы новые требования к организационным структурам участников сооружения АЭС. Специалисты и руководящий состав ГК «Росатом» для работы в новых условиях прошли обучение. Система TCM NC имеет отдельный портал: https://portal.tcmnc.ru/.
Стандарты компаний базируются на основополагающем документе Международной ассоциации по развитию стоимостного инжиниринга – «Total Cost Management Framework: An Integrated Approach to Portfolio, Program, and Project Management (TCM)» и рекомендованных практиках ААСЕ.
ТСМ представляют собой рамочный универсальный документ, базу для формирования конкретными компаниями собственной системы процессов управления стоимостью с учетом специфики деятельности.
ТСМ предполагает системный, целостный подход к управлению стоимостью на протяжении жизненного цикла любого актива, программы, объекта, проекта, продукта или услуги. Это достигается путем применения принципов стоимостного инжиниринга и управления затратами, испытанных методик и последних технологических достижений в области поддержки процессов управления, включая: управления активами, проектами, программами и портфелями, управления рисками с учётом инноваций и корпоративных ценностей.
Стоимостной инжиниринг, ориентированный на стоимостные и ценностные аспекты управления стратегическими активами и контроля проектов, по сути, представляет собой процесс управления ценностью и сосредоточен на ценности. В стоимостной инжиниринг прямо или опосредованно входят многочисленные методы, представляющие собой в конечном итоге методы повышения экономической ценности, основной задачей и/или результатом воплощения которых является извлечение максимальной ценности из процесса управления активами и управления проектами. Среди достаточно известных методов стоимостного инжиниринга также можно назвать метод освоенного объема, бюджетирование, ценностно-ориентированный анализ, календарно-сетевое планирование (в аспектах сроки-стоимость), прогнозирование стоимости с учетом рисков, анализ контрактных обязательств и многие другие.
В условиях продолжающегося кризиса и санкций важность системного, комплексного управления стоимостью на основе стоимостного инжиниринга возрастает на порядок, поскольку вопросы целесообразной экономии ресурсов/стоимостей, эффективного функционирования активов (в самом широком смысле) и эффективной реализации проектов становятся приоритетными на всех уровнях – и государственном (федеральном, региональных, муниципальных) и уровне отдельных компаний и проектов.
ТСМ определяет проекты не как самоцель, а как способ создания и развития важных/полезных/ценных для компании активов.
В ТСМ используется понятие «стратегические активы» - любая уникальная материальная или интеллектуальная собственность любого масштаба, представляющая ценность для предприятия в текущем периоде деятельности и в долгосрочной перспективе (определение ТСМ). По сути – стратегические активы представляют собой совокупность стратегических ресурсов и потенциальных возможностей компании, которые позволяют ей достичь более высокого уровня конкурентоспособности на основе формирования и использования устойчивых конкурентных преимуществ посредством реализации разработанной стратегии развития. Стратегические активы имеют наибольшую ценность для компании, поскольку позволяют ей стратегически устойчиво развиваться. Определенным синонимом стратегических активов являются профильные активы.
Структура ТСМ предусматривает использование следующих принципов:
• ТСМ основано на принципах процессного управления
• Базовая модель процессов ТСМ основывается на цикле управления или контроля PDCA (Plan, Do, Check, Act), также называемого циклом Деминга или Шухарта.
• Процессы управления в цикле PDCA осуществляется внутри жизненных циклов актива и проекта. Каждые этап или фаза жизненного цикла актива или проекта требуют последовательного повторяющегося процесса управления затратами. С каждой итерацией цикла актив или проект выходит на новый или улучшенный уровень показателей или результата и предусматривает непрерывное совершенствование на протяжении жизненного цикла (как актива, так и проекта).
• Управление стоимостью в контексте ТСМ подразумевает не только финансовые/денежные аспекты затрат, но в первую очередь ценностные аспекты – т.е. важность, значимость, польза, полезность актива, результата проекта.
• Используются методы ценностно-ориентированного анализа (Value Analysis, VA) и ценностного инжиниринга (Value Engineering, VE). Ценностно-ориентированный анализ: подразумевает процесс анализа функциональной ценности процесса, актива, проекта, продукта или услуги, в котором ценность определяется как соотношение значимости к стоимости. Ценностный инжиниринг подразумевает обеспечение достижение требуемого уровня результативности при наименьшем уровне полных затрат. Результатами VA/VE являются альтернативы по содержанию актива и проекта с высокой ценностью, решения по которым должны приниматься руководством компании или руководителями проекта.
• Во главу угла реализации проектов ставится регулярный интегрированный проектный контроль.
Интегрированный проектный контроль представляет собой регулярный контроль фактического статуса проекта на дату контроля на протяжении его жизненного цикла, включая комплексный анализ взаимосвязанных аспектов/проблем проекта в отношении (план/факт): ценности/результативности проектных решений, сроков/КСГ проекта, стоимости/бюджета проекта, капитальных вложений по проекту, рисков проекта, изменений в проекте, качества проектных решений на основе сценарного анализа (в условиях возможных вариантов внешних и внутренних условий его реализации) для подготовки и принятия наиболее рациональных решений по дальнейшему развитию проекта для получения запланированного целевого эффективного результата реализации проекта.
Интегрированный проектный контроль является одной из практик повышения ценности и выполняется для регулярного обеспечения компании-заказчика/инвестора проекта достоверной информацией о реальном состоянии хода его реализации для принятия своевременных решений и проводится с целью:
• получения объективного взгляда на ход реализации проекта;
• проактивного выявления потенциальных проблем проекта;
• комплексного анализа фактического текущего состояния проекта и его ключевых результатов по ключевым вехам, фазам, этапам жизненного цикла проекта;
• достоверного прогноза его развития при разных потенциально возможных вариантах внешних и внутренних условий его реализации;
• обеспечения более качественного принятия управленческих решений по проекту.
Процедуры интегрированного проектного контроля включают:
1) Определение и согласование объема, графика, целей, задач, содержания предстоящего интегрированного проектного контроля.
2) Формирование и согласование необходимого состава аналитиков и привлекаемых участников интегрированного проектного контроля в зависимости от целей предстоящего интегрированного проектного контроля, фазы-этапа жизненного цикла проекта, типа объекта/проекта.
3) Утверждение организационно-распорядительного документа о проведении интегрированного проектного контроля с фиксацией согласованного объема, графика, целей и задач, а также согласованного состава привлекаемых участников.
4) Определение задач для каждого аналитика и привлекаемого участника с определением границ ответственности и полномочий в рамках интегрированного проектного контроля.
5) Сбор/получение исходных данных и документов, необходимых для проведения интегрированного проектного контроля.
6) Верификация полученных исходных данных/документов и запрос дополнительных исходных данных/документов (в случае необходимости).
7) Проведение кросс-функционального анализа по основным функциональным областям проекта силами аналитиков и привлеченных участников.
8) Проведение сценарного анализа проекта с вариантами в зависимости от возможных прогнозируемых внешних и внутренних условий.
9) Проведение аналитических сессий аналитиков совместно с привлеченными участниками для выработки коллегиальных решений по результатам кросс-функционального анализа, сценарного анализа.
10) Формирование Отчета по результатам проведенного интегрированного проектного контроля с рекомендациями по мерам
11) Подготовка информации для принятия решений по результатам проведенного интегрированного проектного контроля для уполномоченных лиц.
12) Формирование блока извлеченных уроков по результатам интегрированного проектного контроля для включения в базу извлеченных уроков компании.
