Устаревшие правила
Я довольно часто что в государственных, что в частных структурах встречаю такую картину: установлены некие правила. Правила явно не актуальные. Спрашиваешь сотрудника "Почему так"?
Ответ завораживает: "Вот такие у нас правила. Так было испокон веков. Устанавливал их не я, и не мне за них отвечать."
Т.е. система давно работает по неактуальным стандартам, кто знает кем и когда установленным, но менять это дело никто не собирается.
Более того, есть подозрение, что верха даже не в курсе существующих проблем.
Полагаю, что происходит этого от того, что обратная связь с низов вовсе не собирается или её механизмы несовершенны.
Сбор обратной связи
Если просто собирать с нижестоящего подчинённого отчёты, реального положения дел никогда не узнаешь. В отчётах информация сознательно или неосознанно искажается, и до верха доходит посыл, что всё идеально.
Собирать обратную связь нужно из многочисленных источников по различным каналам и прежде всего с мест.
К сожалению единственным местом, где я обнаружил такую практику, была иностранная компания. Более того, сами сотрудники получали сигнал о том, что их слова услышаны - сначала в виде слова, а потом и в форме понятных решений.
Каждый день в этой организации начинался с того, что сотрудники своему непосредственному руководителю доносили информацию о проблемах, с которыми они столкнулись, выполняя свои служебные обязанности.
И каждое утро руководитель отчитывался о статусе ранее заданных вопросов.
Все поступающие запросы обрабатывались секретариатом, обобщались и на еженедельной основе оформлялись в виде рассылок с соответствующими статусами.
Раз в полгода глава филиала отчитывался перед коллективом, озвучивал проблемы и статусы их решения. И каждый сотрудник на этом мероприятии во всеуслышанье мог задать свои вопрос.
Управленческая философия
Сейчас в условиях военных действий повышение гибкости и оперативности управляющего звена как никогда актуальна.
По факту случилось следующее. В той же армейской системе просто не было потенциала для быстрых изменений. Поэтому в качестве недостающего звена выступили военкоры (обратная связь) и волонтёры (быстрое принятие решений).
Хорошо, что хотя бы так. Но, надеюсь, уже всем должно быть понятно, что системы должны выработать собственные механизмы быстрого сбора обратной связи и гибкого реагирования.
Но в иностранной компании был ещё и нюанс, касающейся управленческой философии.
В ней глава компании вовсе не был царём и богом. Более того, он был по факту слугой всего механизма.
Для русского слуха это звучит дико непривычно. Но, например, владельцу машины эта самая машина служит. Но ведь и он её обслуживает: заправляет топливом, проводит техобслуживание, следит за датчиками состояния. Владелец машины не будет, если он не сумасшедший, приказывать своей машине "Я тут главный, знаю всё лучше всех, поэтому едь без бензина".
Но в управлении именно так происходит очень часто.
Резюме
Для повышение качества управления необходима смена управленческой философии и внедрение механизмов по сбору обратной связи.
Читайте также:
Эффективные менеджеры или эксперты. Кому доверить управление?
Какой класс является опорой власти в России?
Как нам не сгнить с головы. Обзор эволюции управленческих элит России и СССР