Поверьте, делегирование – это великая штука. Я это проверила на своём опыте, когда научилась правильно делегировать. Потому что у делегирования очень широкие возможности как для того, кто делегирует, так и для того, кому делегируют, ну и для самого бизнеса в целом. В этой статье я расскажу вам, что такое делегирование на самом деле, и дам пошаговый алгоритм “Как делегировать в работе.”
Делегирование – что это?
Очень часто делегирование путают с постановкой задач, но это разные вещи.
Постановка задачи какому-то человеку – это когда вы дали задачу и сказали: “Сделай вот это вот так! Вот тебе ресурсы .”. И человек должен сделать ровно так, как вы ему сказали, а потом показать вам результат.
Делегирование – это когда вы ставите задачу и вместе с этой задачей отдаёте человеку необходимые полномочия. И если что-то пойдёт не так, сотрудник сам принимает решение. Например, когда в вашей команде появляется проджект, который управляет всеми остальными сотрудниками, вы ему передаёте функцию управления. И здесь не может быть такого, что он к вам с какой-то сделанной задачей будет прибегать.
На самом деле, очень важно понимать эту разницу между постановкой задач и делегированием.
Виды делегирования
Делегирование в работе бывает 3 видов:
- Делегирование задач. Это самый простой уровень, когда вы передаёте сотруднику какие-то задачи, но он может выполнить их не так, как вы сказали, а так, как он это видит.
- Делегирование проектов. Это следующий уровень, когда вы делегируете какое-то направление, в котором есть несколько задач. Например, у меня есть маркетолог, которой я не делегирую задачи, а делегирую проект – маркетинговую стратегию. Она её разрабатывает и уже согласно этой стратегии выстраивает контентные части воронки, проводит исследования и выполняет другие задачи. А я взаимодействую с ней только по результатам или когда мне нужно ещё что-то сделать.
- Делегирование функций. Это уже высший уровень, который встречается в среднем бизнесе и в крупных компаниях. Например, у руководителя есть всего 6 функций: целеполагание, планирование, мотивация, делегирование, организация, контроль. И вот собственник компании некоторые из этих функций может делегировать директорам. В компании появляются исполнительный директор, коммерческий директор, директор по кадрам и так далее.
Здесь также важно понимать, что каждый из этих видов делегирования осуществляется по-разному.
Алгоритм делегирования
Есть определённый алгоритм, по которому вы что-либо можете делегировать:
Шаг 1. Определить, какие цели и задачи вы преследуете делегируя.
Знаете вот эту историю, когда начинают искать ассистента и думают: “Я вот понимаю, что он нужен. Но что я ему передам? Я же сама всë умею!“. Чтобы делегирование было эффективным, для начала вы сами для себя должны определить, какие цели и задачи вы преследуете. Если этого не сделать, дойдëт до того, что вы наймёте человека, он будет что-то там делать непонятное, и со временем вы начнёте возмущаться: “Вот зачем мне ещё один рот кормить?” и так далее.
Шаг 2. Составить портрет человека, которого вы ищете для делегирования.
Только после того, как вы определились с целями и задачами делегирования, исходя из этого вы можете составить портрет человека, которого вы ищете для делегирования. Обычно у нас так: “Надо кого-то найти!“. И всё. В итоге у вас собирается команда, которая генерит больше проблем, чем даëт результат. И всё это из-за ошибки на старте при описании портрета. Подумайте, каким профессиональными качествами (хард скиллс) и личными качествами (софт скиллс) должен обладать ваш сотрудник. Только не пишите стрессоустойчивость, ответственность, коммуникабельность и прочее, что обычно пишут в резюме. Подумайте, что для вас действительно важно.
Например, для меня всегда один из главных критериев – скилл “Я научусь, если не умею.“. Если человек не произнёс этого ни разу на собеседовании, значит, нам с ним не по пути. Потому что я сама такая, и мне нужны такие же люди. А какие у вас будут требования – это решать только вам.
Шаг 3. Учиться ставить задачи.
Это иллюзия, что всем людям задачи ставятся одинаково. К каждому сотруднику вы будете искать свой подход постановки задачи. Более того, тот подход, который будет на старте, вы будете потом унифицировать, чтобы вам стало проще делегировать. Например, есть сотрудник, которому задачу надо ставить разжëвывая всё “в пюрешку”. Вы на старте всë разжёвываете, а потом постепенно упрощаете процесс постановки задачи. Вплоть до того, что человек начинает вас с полувзгляда понимать. Но для этого нужно пройти путь. Никто и никогда сможет вас хорошо понимать на старте, даже ваша мама. А сотрудник – это же вообще чужой человек.
Шаг 4. Мотивировать сотрудников.
Если ваш сотрудник сам себя не умеет мотивировать, вам тоже придётся этим заниматься. Я сама это не особо люблю, поэтому сразу пишу об этом в вакансиях.
Но на первых порах это очень важно. И если ваш сотрудник замотивирован только деньгами, горе вам, это очень плохой сотрудник. Это значит, что когда у вас будут трудности или очень много задач, он скажет: “Я не готов к такому. Я это делать не буду. “. Поэтому поиск мотивации очень важен.
Шаг 5. Оказывать поддержку и контроль одновременно, пока всë не встанет на рельсы.
Поддержка – это когда вы даёте сотруднику нужные ему ресурсы, включая даже ваше личное внимание, участие или помощь, пока он не станет самостоятельной боевой единицей. То же самое и с контролем. На первых порах уровень контроля высокий, а потом постепенно снижается вплоть до того, что какие-то процессы вы перестаёте контролировать, потому что знаете, что они будут сделаны. Но это только тогда, когда уже есть высокий уровень доверия.
Шаг 6. Обратная связь.
Это двусторонний процесс, когда и вы человеку даёте обратную связь по тому, что он делает, и он вам даёт свою обратную связь. Это самая сложная часть делегирования, потому что обратная связь – это качественная коммуникация.
Например, я до сих пор грешу некачественной коммуникацией. Да, нам никогда не стать идеальными, смиритесь с этим. Но работать над коммуникацией нужно обязательно. Причём здесь ответственность лежит на вас обоих: на вас и на сотруднике.
Когда вы делегируете, неважно, что именно (задачи, проекты или функции), вы никогда не делегируете ответственность человеку. Ответственность вы всегда делите пополам 50/50. Есть заблуждение, что если что-то сделегировали, то это человек должен был всё сделать, и он во всём виноват. Нет! Ответственность только пополам.
Вот такой алгоритм. Да, он непростой, но если вы не научитесь правильно делегировать, то вы никогда не сможете построить слаженную команду. И тогда вы обречены навеки либо работать одному, либо постоянно искать новых сотрудников.
Другие полезные публикации канала:
Как выстроить качественную коммуникацию
Для чего выстраивать качественную коммуникацию?
Амбиции – это хорошо или плохо?
