Кто тормозит проект и можно ли его ускорить?
Нет заказчика, который не хотел бы сделать проект быстрее.
Это и понятно, нельзя допускать неконтролируемого увеличения сроков, так как это приводит к существенным финансовым потерям, разрушает целостность проекта. Но с другой стороны, у любой деятельности есть минимально возможный срок реализации — попытка сделать проект быстрее приведет серьезному ухудшению качества и может задержать его еще больше.
Кто тормозит проект?
Заказчик — самое слабое звено
Большая часть времени на проекте теряется из-за самого заказчика. У этого есть объективные причины:
• несформулированные цели,
• отсутствие приоритетов или согласия по ним,
• отсутствие бюджета,
• низкая скорость принятия решений,
• отсутствие опыта работы в проектной деятельности,
• отсутствие четкой организационной структуры на стороне Заказчика,
• отсутствие процедур для незнакомых процессов,
• нестабильная доступность ответственных.
При правильной подготовке эти причины можно побороть.
Третьи стороны
При проектировании заказчик и проектировщик не единственные участники процесса. Чтобы избежать задержек, необходимо учитывать интересы третьих сторон и управлять ими. На втором месте чаще всего оказываются задержки из-за третьих сторон:
• владельца или собственника здания или помещения,
• управляющей или эксплуатирующей компании,
• соседей,
• официальных инстанций,
• исполнителей работ, подрядчиков;
• консультантов.
Самые большие задержки происходят из-за владельца и управляющей компании. Кроме этого нужно помнить, что простое увеличение количества участников приводит к усложнению коммуникаций и замедлению работ всех сторон.
Заказчик имеет ограниченное влияние на скорость работы третьих сторон — то есть ускорить их работу напрямую он не может.
Поэтому важно заранее договориться об условиях, пока у Заказчика есть рычаг влияния (например, требовать сокращения сроков согласования до подписания Договора Аренды). Если заранее договориться не получается, необходимо предусмотреть резервы времени. Также нужно стремиться к сокращению количества участников, не использовать тех, чьего участия можно избежать либо заводить их в подчинение одной из сторон.
«Проектировщики»
Объединенная команда проектировщиков по вкладу в срок проектирования является только третьей.
Надо разделять два явления:
• Конкретный проектировщик может быть объективно медленнее, чем другие проектировщики. Строго говоря, такой проектировщик (если его выбрали) процесс не тормозит и ускорить его без ущерба для качества будет сложно.
• Конкретный проектировщик может работать быстрее, но этому препятствуют его внутренние проблемы или условия конкретного проекта.
Почему проектировщик может быть медленнее, чем другие проектировщики на рынке:
1. Для конкретного проектировщика скорость проектирования может не быть приоритетом, он может быть более сосредоточен, например, на качестве или соблюдении авторского стиля.
2. Недостаток знаний и опыта — вообще или в конкретном направлении.
3. Отсутствие или несовершенство внутренних стандартов, процедур, систем.
4. Низкая дисциплина и слабая мотивация специалистов.
5. Размер — слишком большие бюро могут тормозиться внутренней бюрократией, слишком маленькие — недостатком ресурсов.
Почему скоростной проектировщик может задерживать проект?
Внутренние условия:
• Временный недостаток ресурсов.
• Высокая загрузка. Выгорание специалистов как следствие высокой загрузки.
• Негибкость, сопротивление изменениям.
• Несмелость, закладывание излишних резервов времени.
• Недостаток опыта коммуникаций.
Внешние условия:
• Уникальная задача, не имеющая тривиального решения.
• Микроменеджмент процесса проектирования со стороны заказчика или РП.
• Большое количество изменений.
• Использование неэффективных каналов коммуникации.
• Лишние и/или неэффективные встречи и совещания.
Последствия задержек при проектировании
Проектирование происходит в начале проекта, поэтому основная проблема задержек при проектировании связана с тем, что это задерживает весь процесс реализации.
1. Задержки в проектировании приводят к увеличению затрат. Надо заметить, что масштаб роста затрат зависит от того, на какой стадии находится проект. Кроме этого возникают как прямые задержки — когда проектировщик буквально задержал выдачу результатов, так и скрытые — когда из-за недобросовестного выполнения работ возникает необходимость переделок проектной документации или даже уже выполненных строительно-монтажных работ.
Стоимость задержек можно оценить.
a. Если компания арендует помещение, то стоимость задержки это стоимость, возникающая из-за двойной аренды. Если реализация проекта умещается в арендные каникулы, то двойная аренда может не возникать, но чаще всего проект не умещается в арендные каникулы и тогда каждый день задержки может давать существенную потерю (иногда в разы превышающую стоимость проектирования).
b. Оборотные потери возникают в том случае, если компания не может использовать помещение и несет убытки из-за того, что ее сотрудники не могут полноценно работать.
2. В некоторых случаях возможны репутационные потери. Например, в ресторанном бизнесе при выраженной сезонности спроса нежелательны задержки проекта, при которых можно пропустить пик спроса.
3. Задержки могут приводить к логистическим проблемам. Может поменяться команда на стороне заказчика или исполнителей, могут выводиться из производства определенные материалы и оборудование (что будет вызывать необходимость перевыбора, а, значит, к задержкам).
Что делать?
1. Необходимо выделить ответственного (или ответственных) за проект и снять с них часть обязанностей, чтобы они могли эффективно участвовать в работах по проекту. В рабочую группу заказчика обязательно должен входить сотрудник, принимающий окончательное решение. Отдавать предпочтение нужно сотрудникам и руководителям, способным быстро принимать решения.
2. Необходимо заранее подготовиться к проекту — описать основные цели, разобраться с приоритетами и определить бюджет.
3. Желательно сразу принять стратегические решения о том, какой подход будет использоваться при организации проекта в пользу более скоростных:
a. без внешнего руководителя проектов,
b. с генпроектировщиком (один договор),
c. с генподрядчиком (один договор),
d. параллельное проектирование и строительство для простых проектов, строительство после проектирования для творчески сложных.
4. Необходимо внимательно выбирать проектировщика, обращая внимание не только на его портфолио:
a. убедитесь, что у проектировщика есть в портфолио проекты, похожие на ваш — по размеру, по составу работ;
b. опытность проектировщика определяется опытом команды — запросите данные о тех, кто будет выполнять ваш проект. Желательно, чтобы основные специалисты имели опыт хотя бы 3–5 лет и работали в команде хотя бы 6 месяцев. Не бойтесь встречаться с командой проектировщика, постарайтесь оценить их заинтересованность в проекте. Отдавайте предпочтение той команде, которая живо заинтересована в вашем проекте;
c. убедитесь, что у проектировщика есть процедуры и система управления проектами. У быстро работающего проектировщика должен быть сводный график всех проектов;
d. определите текущую загрузку исполнителя. Важно не столько количество проектов, выполняемых одновременно, а скорее количество проектов, находящихся на одной и той же фазе проектирования;
e. оцените скорость коммуникации потенциального исполнителя. Для этого используйте разные каналы связи и обращайте внимание на скорость реакции — если ответ на e-mail занимает несколько дней, то во время проекта ситуация вряд ли будет другой;
f. узнайте, осуществляет ли проектировщик учет затрат рабочего времени. Сам факт того, что проектировщик считает часы, напрямую на ваш проект не влияет, но это означает, что он стремится к оптимизации процессов. Тем, кто не торопится, нет особой надобности в информации о том, куда уходит время;
g. уточните, как проектировщик обращается с изменениями. Вам нужен гибкий проектировщик, который не боится изменений, готов их обсуждать и быстро вносить в проект — это определяется при общении («если мы посередине процесса решим все поменять — как вы отреагируете?»);
h. вы можете запросить график работ на свой проект, но гораздо эффективнее попросить треккинг график с какого-нибудь реального проекта. (картинка графика vs baseline)
5. Заранее определите кто еще может вмешиваться в ваш процесс и постарайтесь договориться с ними о важных для вас условиях.
a. Узнайте кто рассматривает и согласовывает документацию и договоритесь с ними о четких условиях:
i. Обсудите сроки рассмотрения и согласования документации. Обычно срок составляет две недели, но в некоторых условиях можно добиться ускорения. Требуйте, чтобы срок был согласован в письменной форме.
ii. Добивайтесь такой формы согласования, при которой согласующая сторона не может рассматривать документацию неограниченное количество раз. Исполнители на стороне владельца здания, управляющие компании иногда увлекаются процессом и могут выпускать замечания бесконечно — необходимо четко сформулировать как и когда завершается процесс согласования.
b. Заранее обсудите условия работ с вашими соседями — есть ли какие-то особые условия, которые необходимо учитывать (туалет над серверной, приватный кабинет под спортивным залом).
c. Определите подпадает ли ваш проект под необходимость согласования с официальными инстанциями. Если да, то нужно весь проект планировать так, чтобы предоставить инстанции на согласование минимально требуемый комплект как можно быстрее. Например, если согласовывается проект электроснабжения для получения дополнительной мощности, важно поставить проектировщику задачу выпустить вперед именно этот раздел.
d. В случае если вы используете консультантов и номинированные компании (вендоров, исполнителей конкретных видов работ, проектировщиков отдельных разделов) — с ними тоже нужно заранее договориться с точки зрения минимизации сроков. Команды, участие которых критично, нужно вплетать в процесс проектировщика или генподрядчика, менее критичных для процесса необходимо лишать права голоса.
e. При выборе исполнителей работ — подрядчиков или генподрядчика — используйте те же принципы, что при отборе проектировщика — у команды, которая умеет работать быстро, должны быть инструменты, которые позволяют это делать и, соответственно, команда может эти инструменты предъявить.
6. Как заказчик вы можете диктовать свои условия всем участникам процесса, но постарайтесь диктовать такие условия, которые не приводят к задержкам:
a. Соблюдайте базовые правила процесса принятия решений: каждая задача, которая находится на вашей стороне, должна быть конкретной, иметь назначенного исполнителя, должна быть значима для проекта и должна иметь четкую дата завершения или дэдлайн.
b. Не занимайтесь микроменеджментом процесса проектирования — если вы наняли хорошего проектировщика, дайте ему возможность нормально работать не отвлекая по мелочам. С другой стороны, не дистанцируйтесь слишком далеко, чтобы проектировщик не ушел в сторону. Нормальный темп коммуникаций — несколько раз в неделю. Раз в месяц слишком редко, 4 раза в день — слишком часто.
c. Используйте правильные каналы коммуникаций. Не пишите письма, если достаточно звонка, не собирайте совещание, если можно сообщить информацию по почте.
i. Встречи (в том числе удаленные) используйте для брейнсторминга, брифингов, обсуждений.
ii. Электронную почту используйте для сообщений, над которыми нужно подумать, которые нужно принять к сведению, чтобы информировать сразу большое количество участников.
iii. Мессенджеры используйте для сообщений, которые не имеют архивной ценности (к которым не нужно будет возвращаться, пролистывая чат).
iv. Звонки используйте для обсуждения коротких вопросов один-на-один.
d. Проводите эффективные совещания.
i. Не проводите совещание, если есть более эффективный способ коммуникаций. Задайте себе вопрос «что мы хотим получить в результате встречи?».
ii. Каждая встреча должна иметь план — что будет обсуждаться и какие цели должны быть достигнуты.
iii. Не приглашайте на встречу тех, кто не принимает решения по обсуждаемым вопросам. Тех, кто пришел только послушать, можно известить о результатах встречи по е-мейлу в виде протокола встречи. Оптимальная численность встречи — 4-7 человек, если людей меньше — лучше использовать другие способы коммуникации, если больше, то на встрече есть лишние люди.
iv. Примите меры для того, чтобы не было опоздавших или забывших о совещании — используйте IT-средства. Чтобы напоминать о встрече участникам заранее.
v. Заранее подготовьте место встречи — зарезервируйте переговорную, подготовьте презентационное оборудование.
vi. Ограничивайте время совещания. Максимальная эффективная длительность встречи 14-45 минут. Не планируйте совещание больше, чем на час. Если вопросов очень много, то делайте перерыв. Проводите встречи стоя — это автоматически ограничит встречу примерно 30 минутами.
