Ранее в статьях я уже упоминал об оценке персонала, в необычном свете - как одним из механизмов построения команды. В предыдущей статье я рассмотрел пять целей аттестации. И коротко написал как проводить оценку. Сейчас я хочу написать о том с чем мне приходилось сталкиваться при проведении оценки.
Если оценку проводите только вы один и только для своих подчиненных, то заставлять проводить оценку вам надо будет только самого себя. А если коллектив большой и оценка ведется на нескольких уровнях иерархии, да еще и в параллельных подразделениях? Оценка — дело затратное, и тратить на нее силы мало кто хочет.
Есть два пути решения: давление сверху и взаимная договоренность
Если говорить о давлении сверху, оно всегда или почти всегда будет присутствовать в компании, где проводится оценка. Давление может быть в виде приказа, в виде «регламента» и в виде «если не проведете оценку, то…», которое поступает «сверху». Причем такое давление должно быть постоянным, чтобы всем было понятно, что проведение оценки — вопрос, решенный «раз и навсегда», и уклониться не получится. Как только давление снижается, сразу начнется саботаж в ее проведении.
Что касается взаимной договоренности, то тут надо идти «к смежникам», от которых зависит взаимная оценка сотрудников, и договариваться. Для этого надо найти, зачем им «выгодно заниматься оценкой»? Возможно, это то, что им для работ будут выделяться люди, получившие высокие результаты, или, наоборот, не будут выделяться люди, получившие оценки ниже среднего. Возможно, они сами скажут, по какой причине они будут готовы участвовать в этом мероприятии. Но надо четко отдавать себе отчет, что само по себе ничего сделано быть не может и не будет. Вам придется ходить и просить, чтобы ваших сотрудников оценили.
Еще один важный момент, который отмечают все, кто занимается оценкой персонала, — это субъективизм при простановке оценок. Даже вы, проводя оценку, будете выделять кого-то, кто является у вас «любимчиком», кто «вытягивает провальные проекты», «кто делает свою работу не очень хорошо, но другого нет, а этот свои деньги отрабатывает».
Я бы посоветовал для снижения субъективизма сделать две вещи: разделить оценку на несколько составляющих, одна из которых будет оценкой по объективным критериям. Например, оценкой достижения целей, выполнением плана, независимым тестированием, количеством допущенных ошибок или каким-то другим измеряемым результатом. В этом случае субъективизма будет меньше — показатели в норме или нет, «сдал тест» — значит «сдал», нет — значит «нет».
И второе — разделить саму шкалу оценки на три части: первая — это результат объективной оценки, вторая — «прочие факторы», где можно учесть некие обстоятельства, которые не посчитаешь и не учтешь объективно. И еще я добавил бы туда третий фактор — потенциал развития.
Чем полезен дополнительный фактор «потенциал развития»? Дело в том, что оценка хороша тем, что оценивает соответствие текущей позиции. Но иногда мало что может говорить о том, кого стоит развивать и растить дальше, а кого — нет. Два сотрудника, соответствующие своей должности, могут сильно различаться, если говорить о том, кого назначать руководителем в будущем (и должным образом развивать), а кого — нет. Например, два сотрудника — должности соответствуют, но по каким-то мотивам одного из них вы готовы растить в руководители, например, а кого-то нет. Возможно, один из них сам еще не готов стать менеджером, возможно, есть еще какие-то причины. Но если вы заранее будете их оценивать с точки зрения их будущего потенциала, то тому, кого развивать вы всё-таки будете, есть большой соблазн оценку «приподнять». Он же лучше того, кого развивать не планируется! Возможно, это и так, а возможно, предложенный мною прием позволит вам уйти от доли субъективизма.
В завершение необходимо сказать, что...
есть категории работников, для которых нет смысла проводить аттестацию, а иногда даже незаконно
Во-первых, это молодые специалисты, для которых работа в организации является первым местом работы после окончания вуза в течение шести месяцев с даты приема на работу в организацию. Вы можете проводить для них аттестацию, для того чтобы дать им обратную связь, но, например, уволить по итогам аттестации такого сотрудника вы не сможете по закону.
Во-вторых — это беременные женщины и женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. По закону их аттестация проводится не ранее чем через один год после выхода из отпуска. Да и по логике, какой смысл проводить аттестацию сотрудницы, которая собирается в декрет? Примите это как данность.
В-третьих, нет особого смысла проводить аттестацию для сотрудников, которые отработали в компании менее трех месяцев. Для них я бы рекомендовал использовать аттестацию как вариант защиты прохождения испытательного срока, если аттестация приходится где-то на конец испытательного срока сотрудника.
Про аттестацию, пока, все. Дальше поговорим об обучении персонала.
А пока напишите мне в комментариях, что вы думаете про оценку, проводимую у вас на предприятии. И конечно, подписывайтесь, если не хотите пропустить дальнейшие статьи. И ставьте лайки, если статья понравилась. Вам не сложно, а мне приятно.
Предыдущие статьи об оценке можно прочитать здесь:
Другие статьи на моем канале. Ниже ссылка на оглавление:
И помните, что не все проблемы в области HR можно решить самостоятельно. Если вам нужна практическая помощь, консультация, то обращайтесь в HR Consulting - практическое решение задач в области HR в бизнесе: