Ранее в статьях я уже упоминал об оценке персонала, в необычном свете - как одним из механизмов построения команды. В предыдущей статье я рассмотрел пять целей аттестации. Сейчас я хочу написать о том как проводить оценку.
Чаще всего в сознании менеджера оценка сотрудников уже произведена. Что я имею ввиду? Каждый менеджер знает, что может и чего не может тот или иной его сотрудник. Как так получается? Да просто из практики вашего с ними взаимодействия. Вы даете сотруднику задание, он его делает (или не делает), и вы подсознательно решаете, кто, что и за какое время может сделать. Если вас спросить, кто в подразделении лучший и худший, то, скорее всего (может, и не сразу, но), вы назовете соответствующие фамилии. Всё было бы хорошо, если задача стояла именно так: назвать ФИО одного лучшего и одного худшего.
А как быть с остальными? Им ведь тоже хочется знать, где по вашей личной шкале оценки они находятся, им хочется получить обоснованное повышение, им хочется развиваться. А главное — всё то же самое необходимо и для вас, и всё с теми же самыми целями: кому-то повысить, а кому-то не повысить заработную плату, кого-то направить на обучение, а кому-то уже сейчас дать проект посерьезнее, посложнее.
Как вы понимаете, в этом случае недостаточно просто сравнить сотрудников между собой по принципу «кто лучший — тому и прибавка». Ну, во-первых, если есть кто-то лучший, это не означает автоматически, что все остальные «худшие», причем настолько, что им прибавка не положена. А во-вторых, если, например, «все плохие», то даже среди них будет кто-то «лучший из худших», и это также не означает, что ему положена прибавка, особенно если он такой «лучший», что, например, не делает даже того, что положено ему по работе.
И всё еще ничего, если у вас в подразделении работают сотрудники одной специальности и делающие однотипную работу. Но в жизни так бывает крайне редко. Я по неопытности думал, что оценить, например, бухгалтерию — просто. Там ведь работают бухгалтера — значит, все делают одно и то же. Оказалось, что это был взгляд молодого наивного «чукотского юноши». Одни бухгалтера занимались договорами с юридическими лицами, другие — договорами с физическими, третьи — внутренним бухгалтерским учетом, четвертые — хозяйственным, один бухгалтер «сидел на отправке платежей» в банк. В общем, хоть они теоретически могли работать на каждом участке, но реально каждый делал свое дело. И сравнить их между собой было сложно.
Что же делать в таком случае?
Есть возможность сравнивать сотрудников не между собой (кто лучше, а кто хуже), а с неким «эталоном идеального сотрудника»
В этом случае можно использовать оценку по компетенциям. Компетенция — это набор таких характеристик, как знания, навыки и личные качества сотрудника, которые ему необходимы для выполнения своей работы. Следовательно, и оценивать его вы будете по результатам его работы, по уровню его подготовки и как члена коллектива.
Для того чтобы оценивать сотрудника по результатам работы, необходимо определить такие результаты, познакомить с ними сотрудника, дать ему время, чтобы результатов достичь (а не объявлять за день до проведения оценки).
Какие результаты у сотрудника должны быть, вам лучше знать. Где-то принято ставить цели в виде KPI, где-то — в виде целей MBO, где-то просто в виде каких-то конкретных договоренностей. Если деятельность сотрудника — это некий процесс, то можно ставить цель на поддержание процесса в рабочем состоянии и оценки заказчиков довольностью процесса. Например, если речь идет о бухгалтерии, то критериями качества работы может являться отсутствие замечаний со стороны проверяющих органов, главного бухгалтера или аудиторов. Если речь идет о тестировании программного обеспечения, то, соответственно, количество выявленных заказчиком ошибок уже после окончания стадии тестирования. По сути, составление таблицы компетенций — это и есть первый шаг в подготовке к проведению оценки.
Оценку желательно проводить по шкале, в которой количество оценок четное, то есть, например, по 4-балльной шкале, 10-балльной и так далее. Эта маленькая хитрость не позволит поставить всем некий средний балл (школьную троечку), а заставит-таки отнести сотрудника к той или иной категории (повыше или пониже). Чтобы было еще проще проставлять оценки, лучше им придумать названия, типа
0- Свойство не проявляется/цель регулярно не достигается/KPI процесса не выполняется.
1- Начальный уровень проявления свойства (ниже среднего)/Цели изредка достигаются/ KPI процесса хронически не выполняется.
2- Уровень проявления свойства выше среднего/цели чаще всего достигаются/KPI процесса чаще всего в норме.
3- Максимальный уровень проявления свойства/цели достигаются всегда/KPI процесса всегда в норме.
Далее «представляете себе сотрудника» и проставляете ему оценки по его ролевым компетенциям в соответствии со шкалой оценок. Так как результат обезличен и выражен в баллах, то какие-то оценки можно группировать. Например, всё, что будет относиться к профессиональным компетенциям, можно свести в одну оценку, а всё, что относится к личностным, — во вторую, простым подсчетом средней арифметической оценки.
Или можно группировать оценки по признаку «кто оценку проставил». Например, оценка «заказчика», оценка «руководителя», оценка «коллег», «самооценка». Кстати, параметр «самооценка» весьма интересен: в сравнении с другими оценками он показывает, насколько сотрудник получает обратную связь и насколько его оценка соответствует ожиданиям окружающих.
И в том, и в другом разрезе оценка представляет собой интерес. Например, подробная развернутая оценка по проф. компетенциям дает пищу для дальнейшего обучения сотрудника. Там, где баллы низкие, там и стоит прикладывать силы для повышения компетенции.
С точки зрения оценки коллег, будет видно, с кем сотрудник «не сработался», с кем у него конфликты, и, соответственно, решать проблему конфликта.
Если самооценка сотрудника и его оценка со стороны коллег сильно различаются, это как минимум повод обсудить с самим сотрудником, почему он так недооценен коллегами.
С какими сложностями мне, например, приходится сталкиваться при проведении оценки, я расскажу в этой статье:
А пока, напишите мне в комментариях, пожалуйста, проводили вы оценку сами или может быть вас самих оценивали? Каковы впечатления?
Предыдущую статью об оценке можно прочитать здесь:
Другие статьи на моем канале. Ниже ссылка на оглавление:
И помните, что не все проблемы в области HR можно решить самостоятельно. Если вам нужна практическая помощь, консультация, то обращайтесь в HR Consulting - практическое решение задач в области HR в бизнесе: