У вас есть липкий продукт. У вас есть вирусность, которая многократно повышает эффективность ваших маркетинговых усилий. И у вас есть доходы, которые подпитывают эти усилия по привлечению пользователей и заказчиков.
Заключительным этапом для стартапов является масштабирование, которое предполагает не только более широкую аудиторию, но и выход на новые рынки, некоторую степень предсказуемости и устойчивости, а также заключение сделок с новыми партнерами. Ваш стартап становится частью более широкой экосистемы, в которой вы являетесь известным и активным участником. Если этап получения дохода был связан с подтверждением бизнеса, то этап масштабирования - с подтверждением рынка.
Дыра посредине
Профессор Гарварда Майкл Портер описывает множество общих стратегий, с помощью которых компании конкурируют.
Фирмы могут сосредоточиться:
- на рыночной нише (стратегия сегментации)
- на том, чтобы быть эффективными (стратегия затрат)
- они могут попытаться быть уникальными (стратегия дифференциации).
Местная кофейня без глютена ориентирована на определенную потребительскую нишу, Costco - на эффективность и низкие затраты, а Apple - на фирменный дизайн и уникальность.
Некоторые компании по—разному ориентируются на спрос и предложение - Amazon, например, безжалостно использует серверную инфраструктуру поставщиков и уделяет большое внимание дифференциации брендов в зависимости от спроса.
Портер заметил, что фирмы с большой долей рынка (Apple, Costco, Amazon) часто были прибыльными, но такими же были и фирмы с небольшой долей рынка (кофейня). Проблема заключалась в компаниях, которые не были ни маленькими, ни крупными. Он назвал это проблемой “дыры посередине” — вызовом, с которым сталкиваются фирмы, которые слишком велики, чтобы эффективно использовать нишевую стратегию, но слишком малы, чтобы конкурировать по затратам или масштабу. Им необходимо выделиться, чтобы пережить разрыв со средним бизнесом, а затем достичь масштаба и эффективности.
Вот почему стадия масштабирования так важна. Это последний тест перед тем, как вы определите и количественно оцените все риски в вашем стартапе. Именно там ты узнаешь, кем станешь, когда вырастешь.
Метрики стадии масштабирования
На этом этапе вы выходите за рамки своей собственной компании. Если вы слишком рано сосредоточитесь на конкурентах, вы можете быть ослеплены тем, что они делают, вместо того, чтобы узнать, что на самом деле нужно вашим клиентам. Но к настоящему времени ты уже достаточно освоился, чтобы выглянуть наружу.
Вы обнаружите, что это переполненный мир, где вы соревнуетесь со всеми за внимание. Мы знали, что получение достаточного количества нужного внимания будет проблемой в течение трех десятилетий. В 1981 году ученый—когнитивист и экономист Герберт Саймон заметил, что мы живем в информационную эпоху, и что информация потребляет внимание - другими словами, внимание является ценным товаром, и его ценность растет по мере того, как нас захлестывает все больше и больше информации.
На этом этапе вы проверяете, заботятся ли аналитики, конкуренты и дистрибьюторы о вас так же сильно, как ваша основная группа первоначальных клиентов. Привлечение внимания в больших масштабах означает, что ваш продукт или услуга могут существовать сами по себе, без вашей постоянной любви и подпитки. На этапе масштабирования вы хотите сравнить показатели более высокого порядка, такие как OMTM — окупаемость привлечения клиентов — по каналам, регионам и маркетинговым кампаниям.
Например: является ли клиент, которого вы приобретаете по каналам, менее ценным, чем тот, которого вы приобретаете сами? Требуется ли больше времени, чтобы окупить прямые продажи или телемаркетинг? Сдерживают ли налоги международные поступления? Это признаки того, что вы не сможете масштабироваться независимо от роста вашей собственной организации.
Верна ли Моя бизнес-модель?
На этапе масштабирования многие показатели, которые вы использовали для оптимизации определенной части бизнеса, теперь становятся входными данными в вашу систему бухгалтерского учета. Такие данные, как продажи, маржа и расходы на поддержку клиентов, теперь помогают вам прогнозировать денежный поток и понимать, какой объем инвестиций вам потребуется.
Бережливое производство, как правило, не затрагивает эти вопросы, но они важны для более крупных, устоявшихся организаций, которые нашли свой продукт подходящим для рынка, а также для внутрипредпринимателей, пытающихся убедить больше заинтересованных сторон, не склонных к риску, в своей организации. Даже если вы не являетесь “бережливым” в строгом смысле этого слова, вам все равно, возможно, придется развернуться, чтобы работать в масштабе.
Рассмотрим, например, продукт, продаваемый посредством прямых продаж. Если вы попытаетесь представить продукт каналам, эти каналы могут быть не приспособлены для продажи и поддержки продукта. Ваши собственные расходы на поддержку растут; растет количество возвратов или отказов от клиентов, проданных через канал. Что вам следует делать? Один из подходов заключается в изменении рынка, который обслуживает канал. Вы могли бы обращаться к требовательным клиентам с консультационными потребностями через прямые продажи, но предлагать упрощенную версию, которая менее адаптирована к каналу.
Или вы могли бы попробовать изменить рынки, на которые нацелен ваш канал, сосредоточившись на государственных продажах или покупателях с высшим образованием, которые лучше способны обслуживать себя сами. Это может показаться непохожим на Lean pivots, но они выполняются с той же дисциплиной и экспериментами, которые использовались при принятии ваших предыдущих решений о продуктах и ценообразовании. Если вы занимаетесь хорошим бизнесом, то вскоре у вас появится экосистема конкурентов, партнеров по каналам сбыта, сторонних разработчиков и многого другого. Чтобы процветать, вам нужно занять свое место на этом рынке и установить такие барьеры для входа, которые позволят сохранить маржу в условиях конкуренции. На данный момент вы вышли за рамки модели бережливого стартапа, но это не значит, что вы перестали зацикливаться на итеративном обучении.
Масштабирование хорошо, если оно приносит дополнительный доход, но вы должны следить за снижением вовлеченности, постепенным насыщением первоначального рынка или ростом затрат на привлечение клиентов. Изменения в оттоке, сегментированные по каналам, показывают, увеличиваете ли вы свой самый важный актив — ваших клиентов — или теряете внимание по мере масштабирования.
ПРИМЕР: Buffer переходит от липкости к масштабируемости (за счет дохода)
Buffer - это стартап, основанный в 2010 году Томом Муром, Лео Видричем и Джоэлом Гаскойном. Джоэл запустил Buffer из-за боли, которую он испытывал: трудности с размещением отличного контента, который он регулярно находил в Twitter.
Решения для планирования твитов уже существовали, но ничего столь простого и удобного в использовании, как то, что искал Джоэл, не было, поэтому он объединил усилия с Томом и Лео, и они создали Buffer. В отличие от большинства компаний, работающих в сфере социального программного обеспечения, они решили взимать плату с клиентов сразу же.
У Джоэла было два предположения: что проблема достаточно болезненна для людей и что они заплатят. Применяя очень бережливый подход, трио создало и запустило приложение, и через семь недель у них появились первые платящие клиенты. Для Buffer единственным важным показателем был доход. Как говорит Джоэл, “Мы были ограничены нашей ситуацией: послужной список и местоположение [базирование в Новой Зеландии] затрудняли серьезное рассмотрение вопроса о привлечении финансирования, а у меня не было средств, которыми можно было бы воспользоваться, и я работал полный рабочий день на других клиентов. Это означало, что самым важным показателем был доход, поскольку мне нужно было увеличить доход в свободное время до такой степени, чтобы я мог бросить свою существующую работу”.
Джоэл и его команда решили использовать подход freemium (который они используют и по сей день), поэтому наряду с важнейшим показателем кроме дохода, они изучали другие показатели, связанные с регистрациями, активацией и конверсией.
“На раннем этапе наиболее важными показателями были активация, удержание и доход”, - говорит Джоэл.
“Я думаю, что хорошие показатели здесь являются признаками надежного продукта. Доход имел наибольшее значение, потому что я буквально подсчитывал, сколько пользователей нам понадобится, исходя из нашей конверсии, чтобы я мог уволиться с работы. Как только мы достигли этой суммы, наш рост ускорился, и вскоре после достижения "рентабельности рамена" мы сели в самолет до Сан-Франциско, прошли через инкубатор AngelPad и увеличили наш посевной раунд ”.
Джоэл поделился с нами некоторыми цифрами:
- 20% посетителей создают учетную запись (приобретение).
- 64% людей, которые регистрируются, становятся “активными” (что основатели определяют как публикацию одного обновления статуса с использованием Buffer).
- 60% людей, которые регистрируются, возвращаются в течение первого месяца (вовлеченность/ прилипчивость).
- 20% людей, которые зарегистрировались, возвращаются (все еще активны) через шесть месяцев (вовлеченность/прилипчивость). Их конверсия составляет от 1,5% до 2,5% от бесплатной до платной.
Джоэл использует когортный анализ для измерения этих результатов и говорит, что Buffer видит результат, аналогичный тому, что есть у Evernote, где со временем все больше пользователей превращаются в платящих клиентов.
“Например, из группы пользователей, зарегистрировавшихся в феврале 2012 года, 1,3% обновились в течение первого месяца использования продукта”, - говорит Джоэл. “Через шесть месяцев 1,9% из той же когорты платят клиентам”.
Как только эти цифры стали ясными и последовательными, а выручка достигла уровня, при котором Buffer стал прибыльным, Джоэл почувствовал, что пришло время переключиться и сосредоточиться на приобретении. Это был большой переход от демонстрации продукта и его стойкости в небольших масштабах к попыткам расти гораздо более быстрыми темпами.
“Для начала мы поняли, что лично нам было бы наиболее приятно, если бы мы могли сделать Buffer очень распространенным сервисом с миллионами пользователей”, - говорит Джоэл. “Затем мы проверили наш отток, потому что знаем, что это жизненно важно, прежде чем сосредоточиться на приобретении”.
Цель Джоэла была ниже 5%, а на самом деле отток Buffer колеблется в районе 2%, поэтому команда не тратит много времени на попытки улучшить его, что позволяет им сосредоточиться на приобретении.
Buffer также приносит прибыль, что дает им возможность заниматься приобретением, пробовать новые каналы и не сжигать наличные или быть вынужденными привлекать дополнительный капитал. Прежде чем окончательно решить сосредоточиться на приобретении, они изучили другие показатели.
Джоэл говорит: “Вероятно, мы могли бы удвоить количество платящих клиентов, если бы усердно работали над этим, но это требует сосредоточенности, как и все остальное. И это может произойти позже, потому что больше всего мы хотим иметь огромную базу пользователей ”.
Сейчас компания находится в режиме роста, пробует новые каналы и фокусируется на привлечении пользователей, но по—прежнему следит за конверсией и доходами.
Джоэл отмечает: “Мы измеряем воронку наших новых каналов, чтобы убедиться, что они по-прежнему превращаются в платящих клиентов”.
Резюме
- На раннем этапе Buffer использовала доход как показатель устойчивости; целью основателей было не генерировать тонны дохода и масштабироваться, а генерировать достаточно, чтобы доказать, что у них законный, масштабируемый бизнес.
- Buffer проводит постоянный когортный анализ для оценки изменений, которые он вносит в свой продукт, а также в свои маркетинговые инициативы.
- Когда компания доказала, что ее продукт востребован, она переключила свое внимание на приобретение и на то, как привлечь больше пользователей с низкими затратами.
Извлеченные аналитические уроки
Реальность имеет значение. Ваш выбор того, когда следует сосредоточиться на доходах, может быть продиктован реалиями вашей отрасли или вашим экономическим климатом. Если вы докажете, что первые пользователи заплатят за первоначальное предложение в достаточном количестве, у вас не только будет четкое доказательство того, что вы нашли хороший рынок, но и гораздо больше свободы расти и эволюционировать на ваших собственных условиях. Объедините доход и вовлеченность, и вы узнаете, обладает ли ваш продукт достаточной долгосрочной ценностью для масштабирования. Когда вы дойдете до этой точки, вы сможете начать масштабировать приобретение.
К настоящему времени вы уже более крупная организация. Вы беспокоитесь о большем количестве людей, делаете больше вещей, другими способами. Легко отвлечься. Итак, мы хотели бы предложить простой способ сосредоточения внимания на показателях, который дает вам возможность меняться, избегая при этом метаний взад-вперед, которые могут исходить от мнения руководства. Мы называем это моделью "Три на три". На самом деле это организационная реализация схемы "Проблема-решение", которую мы рассматривали в главе 16.
Модель "Три на три"
На данном этапе у вас, вероятно, есть три уровня управления. Есть совет директоров и учредители, которые сосредоточены на стратегических вопросах и основных изменениях, проводя заседания ежемесячно или ежеквартально. Есть исполнительная команда, сосредоточенная на тактике и надзоре, которая собирается еженедельно. И есть рядовые сотрудники, сосредоточенные на исполнении и проводящие ежедневные совещания.
Не поймите нас неправильно: во многих стартапах на всех трех этих встречах могут присутствовать одни и те же люди. Просто у вас, как у члена правления, будет совсем другое мышление, чем у человека, который пишет код, набивает коробки или ведет переговоры о продаже. Мы также обнаружили, что трудно удерживать в голове более трех вещей одновременно. Но если вы сможете ограничить то, над чем работаете, всего тремя важными вещами, тогда каждый в компании будет знать, что он делает и почему он это делает.
Три больших предположения
В вашей текущей бизнес-модели у вас есть некоторые фундаментальные предположения, такие как “люди будут отвечать на вопросы”, или “организаторы разочарованы тем, как проводить конференции”, или “мы будем зарабатывать деньги на родителях". Некоторые из них также могут быть предположениями платформы: “Веб-сервисы Amazon достаточно надежны для наших пользователей”.
С каждым предположением связана метрика и линия на песке. Это твоя большая ставка. Это ячейки в вашей электронной таблице, на которых вы зацикливаетесь как на доске. На них вы смотрите, чтобы понять, сможете ли вы начислять зарплату, или сколько инвестиций вам потребуется, или приносят ли маркетинговые кампании больше, чем они стоят, или ваша бизнес-модель безнадежно, фатально обречена.
Предположения, подобные этим, не должны меняться чаще одного раза в месяц (если только вы не участвуете в программе акселерации или у вас нет искусственных временных ограничений). Они, конечно, не должны меняться так часто, когда вы находитесь на стадии масштабирования; такого рода колебания притупляют инерцию, как накачка румпеля на парусной лодке.
Изменение фундаментальных допущений, касающихся вашей бизнес-модели, может потребовать одобрения совета директоров и, скорее всего, оттолкнет ваших клиентов и поставит в тупик ваших сотрудников, если об этом не будет сообщено должным образом. Правление и ваши консультанты должны быть вовлечены в разработку предположений на этапе масштабирования. Эти три предположения должны сойти со страниц вашего Lean Canvas, если вы все делаете правильно.
Конечно, если вы полностью измените бизнес-модели, у вас появятся еще три больших допущения, потому что теперь у вас есть другая основа. Каждый месяц эти три допущения должны доводиться до сведения всей организации. Руководящая группа несет ответственность за их утверждение или отклонение на следующем собрании.
Три действия, которые необходимо предпринять
На руководящем уровне вам необходимо определить тактику, которая позволит реализовать важные предположения. Вся компания должна знать их, и задача исполнительной команды - разбить каждое из них на три действия, которые могут произойти на этой неделе.
Для каждого предположения на уровне правления, какие три тактических действия вы предпринимаете, чтобы заставить эти показатели двигаться в правильном направлении? Это могут быть усовершенствования продукта или маркетинговые стратегии, которые, по вашему мнению, сделают продукт лучше.
Это ваш функциональный план и маркетинговая кампания на неделю. Они будут регулярно меняться. Вам нужно быстро провести опрос, тестирование и создание прототипа, чтобы одобрить или уничтожить что-то. Это похоже на scrum в Agile. Хотя у руководителей есть большая свобода действий, чтобы попытаться перевести стрелки, они должны отчитаться перед основателями и советом директоров в конце месяца. Это не позволяет им слишком далеко отклоняться от предписанной бизнес—модели, обеспечивая баланс между инновациями и предсказуемостью, который необходим компаниям на более поздних стадиях развития
Предстоит провести три эксперимента
На ежедневной основе компания выполняет индивидуальные задания, пытаясь завершить тактические действия. Любой сотрудник компании может провести тест — от общения с клиентами до настройки функций, проведения опроса и эксперимента с ценообразованием — при условии, что это заранее задокументировано, а результаты будут использованы для действий на неделю. Тест - это единственный показатель того, что вы делаете правильно или неправильно. Это делается ежедневно, и это похоже на спринт в Agile. Какие три задачи вы выполняете для каждого из этих действий? Какие три эксперимента вы проводите? Как вы будете выбирать победителя? Это выполнение, обсуждаемое с владельцем действия каждый день. Опять же, это означает широкий диапазон гибкости на уровне земли, в то же время привнося определенную степень структурности.
Обретение дисциплины по мере масштабирования
Дисциплина - ключ к успеху в более крупном стартапе на более поздней стадии, особенно в разгар реализации. Вы не можете бешено метаться в поисках вдохновения — у вас есть инвесторы, сотрудники и ожидания. Но в то же время вам нужна свобода действий, которая в первую очередь сделала вас гибким и адаптивным. Четко знайте, какие предположения лежат в основе вашей фундаментальной бизнес-модели.
Затем, с одобрения заинтересованных сторон, измените один из них. Передайте это изменение руководящей команде: какие функции, по вашему мнению, улучшат это базовое предположение?
Планируйте свои ежедневные действия, чтобы протестировать эти функции: общайтесь с клиентами, проводите опросы, создавайте сегмент, который тестирует новый код, пробуйте макеты. Это сочетание гибкости и методической точности - вот что отличает великие стартапы от зашедших в тупик.
На некоторых технических мероприятиях стало почти клише спрашивать: “Каков ваш последний поворот?” Это ужасно. Многие разочарованные основатели говорят: “Я разворачиваюсь”, когда им следовало бы сказать: “Я запутавшийся идиот с СДВГ!” Избегайте “ленивого поворота”. Без плана все это просто развевается на ветру. Дисциплина заставляет всех отчитываться друг перед другом.
Краткое описание этапа масштабирования
- Когда вы масштабируетесь, вы знаете свой продукт и свой рынок. Ваши показатели теперь сосредоточены на состоянии вашей экосистемы и вашей способности выходить на новые рынки.
- На этом этапе вы рассмотрите компенсацию, трафик API, взаимоотношения с каналами сбыта и конкурентов — в то время как раньше это было отвлекающим фактором.
- Вам нужно понять, сосредоточены ли вы на эффективности или дифференциации. Пытаться сделать и то, и другое в качестве способа масштабирования сложно. Если вы ориентированы на эффективность, вы пытаетесь снизить затраты; если вы ориентированы на дифференциацию, вы увеличиваете маржу.
- По мере роста вам потребуется иметь более одной метрики одновременно. Создайте иерархию показателей, которая обеспечивает соответствие стратегии, тактики и реализации согласованному набору целей. Мы называем это тремя тройками.
По-настоящему вы никогда не покидаете стадию масштабирования, хотя по мере того, как ваша организация все больше и больше становится похожей на “крупную компанию”, вам может оказаться трудно внедрять инновации. Поздравляю — теперь вы внутрипредприниматель, борющийся со статус-кво и пытающийся изменить ситуацию изнутри. Как мы увидим в главе 30, внедрение инноваций изнутри сопряжено с некоторыми уникальными проблемами. Но сначала давайте объединим вашу бизнес-модель и этап, чтобы найти показатели, которые важны для вас прямо сейчас.
