Мы можем в пару кликов перевести деньги на другой счёт или вызвать такси — но чтобы написать заявление об отпуске, приходится совершать кучу ненужных действий и отвлекаться от своих непосредственных задач.
Получается, что B2C-индустрия уже шагнула вперёд — а вот HR-продукты отстают. Пользователи привыкли к продуманному сервису в обычных приложениях, а внутри своей компании их ожидания не оправдываются — отсюда разочарование и недовольство.
Через призму продуктового подхода мы выделили пять основных причин, которые мешают HR-сервисам встать на один уровень с удобными и интуитивно понятными приложениями банков или такси.
С вами Дима Грачев, менеджер по обучению в VK, соавтор телеграм-канала Employee Experience Design и активный сторонник продуктового подхода в HR. Погнали!
1. Иерархичность
До сих пор кое-где в HR живы представления о том, что начальству нельзя перечить. Такие установки рождают беспомощность сотрудников: раз начальнику в голову пришла идея, обязательно нужно воплотить ее в жизнь. Подчиненные не включают критическое мышление и не задаются вопросом: «А правда ли это нужно пользователю?» и тем более «Прав ли начальник?». А зря — именно линейные сотрудники чаще всего контактируют с пользователями и хорошо знают их нужды.
Продуктовый подход в HR подразумевает иное взаимодействие в команде, когда руководитель ставит цели и определяет метрики, а подчиненные выбирают способ достижения этих целей. Например, проводят исследования или интервью, разрабатывают прототипы, тестируют гипотезы. На первом месте здесь стоят потребности пользователя. HR-специалисты должны думать о том, как облегчить сотрудникам работу: например, как проще заказать справку, обратиться в техподдержку, написать заявление на отпуск или запросить обучение.
2. Экспертиза против экспериментов
Продуктовый подход предполагает много итераций: вместо того, чтобы выкатить готовый окончательный результат, важно постепенно тестировать разные гипотезы и с каждым разом улучшать продукт. В такой ситуации HR-специалист не может сказать: «Я точно знаю, как это работает, и всё решу» и сразу разрабатывать готовое решение.
Понимаем, что специалистам хочется доказать свою экспертность и преодолеть синдром самозванца. Ведь страшно признаться, что ты чего-то не знаешь. Но парадокс в том, что именно эксперименты и поиск ответов помогают создать что-то стоящее.
Приведем в пример портал для менторов, который мы создавали для помощи сотрудникам команды. После мозговых штурмов сложно было отсекать сотни идей на доске в Miro — хотелось использовать все и сразу. Из нашего прошлого опыта мы были уверены, что надо будет создавать отдельный календарь для записи к ментору и подробно расписывать все его навыки. После разговоров с пользователями выяснилось обратное: мы поняли, что для записи на консультацию достаточно обычного календаря, а вместо навыков ментора лучше рассказать о его опыте работы.
Подробнее про кейс портала менторов разберём в следующем посте.
3. Отсутствие обратной связи и метрик
В B2C-сегменте показатели успеха прозрачны: если твое приложение не скачивают или им не пользуются — что-то пошло не так. При этом команда отвечает за успех деньгами.
В HR-среде такого нет. Во-первых, если сервис не работает, сотрудники найдут лазейки: придут в личку к эйчару или дойдут до отдела кадров в офисе. Во-вторых, внутри компании полная монополия: каким бы неудобным ни был сервис, у сотрудника нет вариантов выбрать другой. В любом случае нужный документ он в итоге запросит.
Из-за этого для оценки успешности HR-решений сложно использовать привычные продуктовые метрики — DAU, MAU, Timespent. Мы уже писали об этом в статье «Как понять, что ваш HR-продукт успешен» — советуем глянуть. Если коротко, многие процессы в HR имеют сезонный характер, у сотрудников нет альтернатив, а оценки пользователей часто необъективные.
4. Несогласованность команды
Структура HR обычно выстроена по направлениям: обучение, оценка, адаптация, рекрутмент. Часто бывает, что HR-решения разрабатывает одна группа без участия другой: а значит, при создании продукта не учитывается путь пользователя, то есть что происходит с человеком до и после отдельного этапа. Еще одна проблема: функции могут начать конкурировать вместо того, чтобы работать сообща над одними целями.
Пример: сотрудник проходит регулярное ревью, где руководитель подчеркивает его зоны роста и рекомендует пройти обучение. Идеально, если во время беседы у руководителя будет под рукой каталог программ обучения, чтобы составить план развития. Но так бывает не всегда: например, процесс годового ревью уже готов, а каталога программ еще не составили. Получается, для развития компетенций сотруднику нужно искать подходящее обучение после встречи с руководителем, отдельно помнить про эту задачу, а потом согласовывать посещение тренинга. Таким образом, мы создали дополнительный барьер между сотрудником и обучением.
Хорошим инструментом, чтобы избежать разрывов в процессах является EJM — карта пути пользователя. Подробнее про нее читайте в нашей статье «Employee journey map — карта пути к дружбе сотрудника и HR-процесса».
5. Недостаток навыков
HR-менеджер приходит к разработчикам и просит их сделать проект. Звучит как начало анекдота, да? Действительно, часто HR ничего не понимает в разработке и приходит изначально в слабой позиции. Ему хочется побыстрее отдать задачу и забыть про нее, ведь такие серьезные люди как разработчики и так уже снизошли до него.
На самом деле достаточно овладеть навыками создания прототипов — и прийти не просто с просьбой «Сделайте страничку про бонусы и льготы для наших сотрудников», а с готовой схемой и максимально проверенной гипотезой.
Для этого на этапе исследований важно не только проводить глубинные интервью, но и просматривать с пользователями прототипы продукта. Во время подготовки вы поймете, что у вас уже есть экспертиза по этому продукту, а значит, общаться с разработчиками вы будете с позиции адвоката пользователя — и почувствуете себя увереннее.
Именно эти пять причин мешают сделать «взрослый сервис» в HR — а зная их, вы можете начать с ними работать и менять рабочие процессы. Исследуйте потребности пользователей, используйте EJM и изучайте чужие кейсы — об этих и других инструментах продуктового подхода рассказываем на канале Employee Experience Design. Подписывайтесь, чтобы создавать сервисы не хуже, чем в B2C.
