Аннотация
Во второй статье данной серии основной фокус направлен на описание действий всех сотрудников, вовлеченных в реализацию проектов "базового уровня". Эта статья переводит в более практическую плоскость описанное в первой статье.
2.1 Предпроект
Перед тем как перейти к профессиональным обязанностям руководителя проектов, хотелось бы кратко описать источник информации для составления проектных документов. Да, основные данные будут взяты из договора с потребителем, но договор не содержит всех данных для составления документов проекта или не содержит их в достаточно детальном виде.
Для того чтобы заключить сам договор, необходимо собрать соответствующую информацию от подразделений, которые в дальнейшем будут задействованы в его исполнении. Обычно такой работой занимается представитель отдела продаж. В качестве исходных данных он направляет подразделениям технические параметры требуемого потенциальному клиенту продукта (технические требования). В свою очередь подразделения предоставляют ему оценочные данные относительно требующегося для их выполнения времени и стоимости оборудования / инструментов / материалов (возможно предоставление также стоимости работ, а не только необходимого для них времени). Данная работа описана достаточно просто, на самом же деле производится достаточно комплексная оценка перспективных производственных возможностей организации в зависимости от специфики продукции, отрасли и самого предприятия.
Далее представитель отдела продаж обрабатывает эти данные и составляет на их основе технико-коммерческое предложение. При заключении договора на основании данного технико-коммерческого предложения информация, которая была собрана в рамках его подготовки, и является базисом для документов проекта.
2.2 Основы работы руководителя проектов
Если взять за базис структуру первой части публикации, можно без особых сложностей описать основы работы руководителя проектов. Начиная с начала, с пункта 1.1, в ответственности руководителя проекта находятся проектные параметры: Затраты (бюджет проекта), Время (договорные сроки, т.е. сроки реализации проекта), Качество (качество продукта - результата проекта).
Перейдя к пункту 1.2, и с учетом информации, изложенной в пункте 2.1, руководитель проекта после получения данных от сотрудника отдела продаж вносит их в график проекта. Он вносит в него имена ответственных за отдельные задания проекта и сроки выполнения данных работ, таким образом формируя график последовательности выполнения работ проекта.
Если затронуть пункт 1.3, необходимо уточнить, что график проекта не является единственным документом руководителя проекта. На базовом уровне в работе у руководителя проекта, кроме графика работ, будет еще один документ: паспорт проекта. Кратко про паспорт проекта. Паспорт проекта - это документ, посредством которого фиксируется задание для руководителя проекта. В нем описываются основные параметры, которых он должен достичь в рамках проектной работы (время и качество-результат) и ресурсы, которыми он располагает для его реализации (человеческий ресурс - команда, финансовый ресурс - бюджет). Сроки проекта в паспорте обозначаются только как начало и окончание проекта (в редких случаях могут быть упомянуты промежуточные ключевые точки его реализации). Бюджет проекта отображает финансовое ограничение проекта, иногда с разбивкой по видам работ и/или подразделениям. Что касается качественных характеристик продукта, то в паспорте следует закреплять только основные из них, в большинстве случаев двух-трех характеристик более чем достаточно.
Упомянув пункт 1.4, все необходимые данные руководитель проекта получает от сотрудника отдела продаж и формирует из них документы проекта, как описано выше в данной части, все данные перед внесением в документацию перепроверяются сообща с (потенциальными) членами проектной команды и их руководством.
Если смотреть на работу руководителя проекта в свете пункта 1.5, он несет единоличную ответственность за то, что параметры проекта будут выполнены. Документы проекта - это своего рода договор между клиентом - комитетом управления (см ниже пункты 2.4 и 2.6) и исполнителем - руководителем проекта на выполнение проектных работ, фиксирующие также выделение ему средств на его осуществление. А показателем эффективности работы руководителя проекта, его ключевыми показателями эффективности, будет степень исполнения проекта с заложенными характеристиками, касающимися времени, бюджета и качества результата.
Обратившись к пункту 1.6, можно заключить, что работа руководителя проекта находится в исключительном положении и не является ни производственной, ни непроизводственной. На целевых предприятиях ее можно назвать сегментацией контролирующих усилий руководства в направлении выполнения обязательств организации.
Перейдя к заключительному пункту предыдущей части, можно сказать, что качество выполнения целей проекта требует совместных усилий команды и руководителя проекта и их слаженной работы и четкого распределения ответственности между ними.
2.3 Функционал руководителя проекта
Для базового уровня и рассматриваться будет только базовый функционал. Если обратиться к такому авторитетному изданию как РМВoК 6-ой версии, в нем есть отсылка к тому, что "лучшие руководители проектов тратят около 90% своего рабочего времени по проекту на коммуникации". Исходя из опыта, это достаточно близко к реальности. Оставшиеся примерно 10% времени он составляет/обновляет проектные документы, а также занимается подготовкой различного вида отчетов. Так как речь идет о начальном уровне проектного управления, на котором у него документов будет не так много, соотношение будет даже больше склоняться в сторону коммуникаций, и примерные цифры будут 95/5%.
Описание коммуникаций руководителя проектов необходимо начать с цели. Целью является обеспечение достижения проектных параметров. Для того чтобы это сделать, руководителю проектов необходимо регулярное получение информации от членов проектной группы о том, что проектная работа идет в соответствии с запланированными сроками / бюджетом / качеством или о том, что есть отклонения от изначальных планов. При получении информации о том, что что-то мешает выполнению запланированных заданий с целевыми параметрами, руководитель проекта должен своевременно предпринять меры, которые обеспечат их возвращение к целевым. В нормальном режиме работы руководитель проектов проводит еженедельные совещания со всеми членами проектной команды для обмена текущей информацией о статусе проекта и выработки мероприятий в случае необходимости. В этом режиме он коммуницирует с командой и вне времени совещаний, более часто с теми сотрудниками, у которых сейчас активная фаза, и реже с теми, которые только ожидают входную информацию для начала выполнения своих проектных заданий. Работающие в активной фазе сотрудники сообщают о имеющемся прогрессе и об отклонениях или отсутствии отклонения от плана, а сотрудники, у которых фаза неактивная, подтверждают, что базовые параметры, на которых были основаны плановые сроки, не изменились: все станки в рабочем состоянии, и не планируются их ремонт или техническое обслуживание в необходимое для проекта время, ответственные лица не планируют отпуска во время работ проекта, (потенциальные) поставщики не сигнализируют о сложностях или возможных переносах сроков поставки и проч. Если кратко описать работу руководителя проекта в нормальных условиях, то основная ее часть это контроль прогресса выполнения заданий проекта.
Действия при получении негативной информации, касающейся прогресса проекта будут описаны в пункте 2.7. Если вернуться к документной части работы руководителя проектов, к 5% упомянутым выше в этом пункте, то надо заметить, что его работа в чем то схожа с работой других членов команды над их документами, но есть и значительное отличие: проектные документы согласовываются и контролируются на самом высшем уровне руководства организации. Обязанность руководителя проекта - это на протяжении всего проекта иметь в наличии актуальные версии паспорта и графика проекта. Актуальность в данном случае обозначает, что с учетом всех знаний о проекте ожидается соблюдение проектных параметров, указанных в документах проекта, т.е. их верность на дату окончания проекта. Если возникают непреодолимые обстоятельства, которые влияют на параметры проекта, то руководитель проекта составляет новые версии паспорта и/или графика, и они вновь представляются комитету управления для утверждения с обоснованием причин изменений параметров.
Формальная сторона управления документооборотом проекта достаточно проста. Проект имеет дату старта - это дата собрания, на котором члены комитета управления (см ниже пункты 2.4 и 2.6) подписывают первые версии документов проекта. Дата окончания - это момент внесения на последней актуальной версии паспорта проекта от руки причины закрытия и утверждение этого комитетом управления. В случае успешного завершения также вносится пометка о подразделении, которому передается ответственность за продукт проекта. На целевых предприятиях это, скорее всего, будет или производственное подразделение, или сервисный отдел, или отдел логистики, но возможны и другие варианты. После каждого заседания комитета управления, во время которых подписываются актуальные версии документов проекта, сканы подписанных документов направляются членам проектной команды.
Самой различной по наполнению, объему и составу, даже для базового уровня, будет деятельность по информированию комитета управления о статусе проекта. Общим будет только то, что комитету представляются все главные параметры проекта и состояние текущих работ. Остальные параметры могут настолько разниться, что описывать варианты их представления в рамках данного повествования нецелесообразно.
2.4 Команда и комитет управления проекта
Для определения команды проекта и его комитета управления необходимо из графика проекта выделить всех ответственных за проектные задания - эти сотрудники и будут командой проекта, а их руководители будут членами комитета управления. Но, как известно, все "простые случаи" имеют "небольшие нюансы".
Если говорить про членов проектной команды, то этот нюанс заключается в том, что если от какого-либо отдела в графике проекта задействовано слишком много сотрудников, то возникает вопрос о выборе одного из них, как члена проектной команды и определение других в качестве его (как бы) подчиненных. В данном случае нежелательно, чтобы этот член проектной команды (с руководящими функциями внутри подразделения) был представлен сотрудником линейного руководящего состава. Это может привести к возможной излишней загрузке руководителей в данном случае. Предположим, что на заводе сложная технологическая часть, и ей занимаются три группы технологов, у каждой из которых есть свой руководитель группы, и в проекте участвуют представители от всех этих групп. В таком случае либо членом проекта выбирается один из трех технологов, либо создается отдельное подразделение, в которое будут входить координаторы технологических работ проектов - члены проектных команд.
Что касается нюанса, относящегося к корректному определению состава комитета управления проекта, то сложности в выборе / назначении его членов могут возникнуть при наличии объемной структуры организации, когда между членом команды проекта и генеральным директором есть более чем одна иерархическая ступень (то есть, например - руководитель группы, руководитель отдела, руководитель дирекции / службы / направления и т.п.), в данном случае лучше предпочесть представителя руководства подчиняющегося непосредственно генеральному директору организации. Непосредственный руководитель руководителя проекта, т.н. руководитель проектного офиса, по умолчанию всегда входит в состав комитета управления. При более или менее стабильном ассортименте производимой продукции, все проекты будут иметь один и тот же состав комитета управления.
Для упрощения понимания - комитет управления проекта - это своеобразный "совет директоров" какого-то определенного проекта, перед которым необходимо отчитываться о прогрессе проектной работы и который просят о помощи в случае возникновения проектных проблем (см также пункт 2.7). При отсутствии форс-мажорных обстоятельств разумным видится проведение собраний с комитетом управления ежемесячно.
2.5 Роль члена проектной команды
Начнем с очевидного. Главная роль члена проектной команды - это качественное выполнение проектных заданий для того, чтобы сделать свой посильный вклад в успех всего проекта. Член проектной группы сам организует свою работу таким образом, чтобы задача, поставленная в рамках проекта, была своевременно выполнена, и ее результат соответствовал полученному заданию. Здесь уместна отсылка к тексту пункта 1.5 предыдущей части, касающегося ответственности члена команды.
Если обратиться к пункту 2.3, одной из важных обязанностей является предоставление информации руководителю проекта относительно статуса прогресса выполняемого задания, деталей выполняемых работ в рамках задания, сложностей, возникающих при его выполнении и т.д. Важным является предоставление информации не только руководителю проекта, но и, если это необходимо, другим членам команды и членам комитета управления.
При возникновении затруднительных ситуаций и сложностей в процессе реализации проекта у самого члена проектной команды или у других, от него ожидается содействие выработке решений, помогающих успешному течению проекта и их осуществлению. Активная обратная связь также крайне приветствуется, если у члена проектной команды есть предметные предложения по улучшению какой-либо части функционала проектной работы.
Касательно работы, относящейся к проекту не напрямую, необходимо упомянуть, что потенциальный член проектной команды должен предоставлять информацию необходимую для подготовки коммерческих предложений во время предпроектных работ и другую необходимую информацию на ранних этапах подготовки документов проекта.
2.6 Роль комитета управления
Как было указано в пункте 2.4, комитет управления - это "совет директоров" проекта, что определяет роль членов комитета управления и его председателя в проектной работе. В хронологическом порядке первой функцией члена комитета управления является выделение руководителю проекта члена проектной команды для участия в его проекте. Данное решение утверждается на стартовом совещании проекта путем подписания графика проекта и паспорта проекта. Т.е. подписанием этих документов представитель комитета управления подтверждает, что данный член проектной команды может выполнить порученную проектную работу, и что он не занят в указанное в графике проекта время какой-либо другой работой.
Если сказать в общем, член комитета управления ответственен за выполнение проектных работ сотрудниками, входящими в подопечные подразделения, т.е. он контролирует выполнение заданий проекта членом проектной группы и оказывает необходимую помощь и поддержку в их выполнении. Действия в случае возникновения проблем будут описаны в пункте 2.7, однако стоит заметить, что его роль состоит в оказании помощи при возникновении проектных проблем и, если решение не лежит в области его ответственности, в своевременном информировании о них. После завершения проекта комитет управления проекта принимает работу руководителя проекта, освобождает руководителя проекта от ответственности за проект и подтверждает передачу ответственности за последующую работу с результатом проекта.
Роль председателя комитета управления (которую обычно выполняет директор организации) подразумевает контроль всех параметров проектов на основании информации, предоставляемой руководителем проекта и членами проектного комитета, участие в случае необходимости помощи такого уровня и принятие решений по продолжению реализации проекта или его приостановке / закрытию / изменению его целевых параметров.
2.7 Работа с проблемами проекта
Проблемы, возникающие у членов проектной группы при выполнении работ проекта, могут быть названы таким образом, как это принято в организации или в данном регионе - сложности, затруднения, вызовы, осложнения и проч. - сути это не меняет, их возникновение неизбежно. Чтобы более детально рассмотреть сложные ситуации и подход к их решению при реализации проектов, разделим их условно на 4 уровня.
Первый уровень - это уровень когда решение возникшей проблемы возможно силами самого сотрудника. Проблема и ее решение не имеют воздействия на целевые параметры проекта. Руководитель проекта в данном случае просто информируется о данном факте в течение рабочего дня. Информация о такого уровня происшествиях не выносится на уровень комитета управления. Например, сотрудник опоздал на работу на несколько часов в какой-либо из дней, предположим что стадия выполнения задания не является критичной и сотрудник сам может справиться с этой ситуацией оставшись на работе в вечернее время в один или несколько рабочих дней.
Второй уровень - это когда проблема имеет незначительное потенциальное воздействие на целевые параметры проекта. Руководитель проекта информируется членом проектной группы о таком затруднении сразу после его возникновения параллельно с непосредственным руководителем члена команды. Они вместе находят такое решение, осуществление которого окажет крайне незначительное влияние на цели проекта или совсем не окажет. Комитет управления информируется о такого рода сложности на регулярном совещании комитета управления. Предположим что сотрудник заболел и будет отсутствовать 2 полных рабочих дня. В данном случае можно предположить, что непосредственный руководитель и руководитель проекта приходят к тому что потребуется работа самого сотрудника дополнительно в выходной день, это утверждает и согласовывает с работником непосредственный руководитель. Чтобы устранить отставание от графика на еще один день, руководитель проекта контактирует с непосредственным руководителем сотрудника ответственного за следующее задание проекта, который также согласовывает и утверждает работу сотрудника своего подразделения дополнительно в выходной день.
Третий уровень уже требует вовлечения одного или нескольких членов комитета управления. Проблема такого рода имеет значительное влияние на цели проекта. Руководитель проекта информируется о возникшей сложности сразу после ее возникновения, при этом параллельно происходит уведомление непосредственного руководителя члена проектной команды и ответственного за данное направление члена комитета управления. В данном случае руководитель проекта ответственен за организацию самого эффективного для проекта решения. Все члены комитета управления информируются незамедлительно о проблеме и планах по ее решению, также она впоследствии обязательно обсуждается на регулярном совещании комитета управления. Например, технолог обнаружил что отверстия диаметра, который заложил конструктор нельзя с заданными параметрами точности получить на существующем оборудовании предприятия. Такого рода сложность может быть решена за счет привлечения нескольких членов комитета управления, которые соответственно отвечают за закупочную, конструкторскую и технологическую (и возможно экономическую) сферы деятельности. Вместе они принимают решение о возможном выполнении данной работы силами стороннего предприятия или о том, что будет изменена конструкторская документация или вырабатывается какое-либо другое решение.
Четвертый уже требует вовлечения членов комитета управления и председателя комитета управления и имеет очень значительное влияние на цели проекта, вплоть до закрытия / отмены самого проекта. Руководитель проекта информируется о возникшей сложности незамедлительно параллельно с непосредственным руководителем члена команды и ответственным за данное направление членом комитета управления в любое время, в которое данная проблема возникла. В этом случае руководитель проекта на максимально возможно срочном собрании полного состава комитета управления информирует их о сложившейся ситуации и передает им всю имеющуюся информацию по данному вопросу. Учитывая сложность проблемы, ее управление, в большинстве случаев, передается или председателю комитета управления или члену комитета управления, ответственному за сферу, в которой возникла данная проблема. Руководитель проекта приглашается на все обсуждения данной сложности или, как минимум, информируется о прогрессе по ее решению. Такой проблемой может бы критичная поломка ответственной единицы оборудования, увольнение очень компетентного сотрудника, значительное изменение требований клиента и т.п.
Данный пункт носит достаточно рекомендательный характер, так как невозможно описать все варианты развития событий и реакцию на каждый из них. Также можно отметить, что эффективные паттерны решения проектных проблем будут очень специфичны в зависимости от сложившейся культуры управления и взаимодействия на предприятии. В данной сфере ответственности, компетенция руководителя проекта заключается в точном и оперативном определении уровня проектной сложности проблемы и пути ее решения и в эффективности действий по ее скорейшему устранению.
2.8 Качество проектной работы
Если затронуть теоретические основы управления сотрудниками и, в частности, членами проектной команды, то эта часть искусства проектной работы в данной серии публикаций затрагивается только вскользь. Но следует отметить что, качество проектных результатов напрямую зависит от качества работы, выполняемой отдельными сотрудниками, их мотивации выполнять работу добросовестно и желания трудиться на благо компании. Но предполагается, что на целевом предприятии данная область функционирования эффективно реализована и требует доработки только организационная составляющая, т.е. последовательность работ и их взаимодействие / взаимозависимость. Содержимое этой части публикации дает понять, что работа всех сотрудников, вовлеченных в проект важна и является необходимой для успешной реализации проектов, однако, она так же показывает, что только эффективная совместная деятельность, движимая общими целями и, в частности, в сложных ситуациях, может быть показателем степени зрелости проектного подхода на предприятии.
Ссылка на "Часть 1. Основополагающие понятия"
Ссылка на "Часть 3. Процесс внедрения"
