Аннотация
В заключительной статье приводится последовательность шагов, необходимая для внедрения рассматриваемого уровня проектного управления. Также в этой статье освещены некоторые параметры проектной деятельности, о которых нет упоминания в первых двух.
3.1 Исходные данные
Начнем с самого очевидного. Внедрение проектного управления - это проект со всеми его характеристиками (Затраты, Время, Качество), поэтому документами проекта будут график и паспорт проекта. И как и в обычных проектах, основную работу будут выполнять не руководитель проекта, а члены проектной команды, руководители, которые после внедрения будут комитетом управления проектов и руководители подразделений, которые находятся в их подчинении. На основании первой и второй части публикации правильным выводом было бы заключить, что к внедрению планируется классический предиктивный метод ведения проектов. Если говорить про проект внедрения, то для него такой метод в полной мере применить будет достаточно сложно, но возможно.
Предпроектные работы видятся только в обязательном ознакомлении с данной серией публикаций всех вовлеченных в процесс участников и в обучении или приглашении фалилитатора (см. пункт 3.12). Параллельно с этой работой необходимо выбрать руководителя проекта. При применении подхода, описанного в данной серии публикаций, необходимо, чтобы у внедряющего были полномочия целеполагать любому сотруднику организации, поэтому представляется логичным поручить это одному из вторых лиц предприятия, т.е. находящихся на одну ступень ниже генерального директора, и дать ему необходимые полномочия на время реализации проекта по внедрению.
3.2 Базовая СМК (система менеджмента качества)
Перед описанием состава работ по внедрению необходимо ввести несколько новых понятий, которые будут использоваться далее по тексту.
- Первое понятие это "первичный документ". Первичный документ - это документ (или набор однотипных документов), который подготавливается одним из членов проектной команды во время выполнения задания проекта, верность которого, в подавляющем большинстве случаев, подтверждается подписью его непосредственного руководителя и который является входом последующего задания проекта, т.е. базой для подготовки следующего первичного документа проекта.
В качестве примеров можно взять набор конструкторской документации, протокол испытаний, различного рода накладные, упаковочные листы и т.п. Неотъемлемым свойством всех первичных документов является "Заморозка". Это значит, что после их выпуска, подписания исполнителем и его руководителем они не подлежат изменению (их изменение теоретически возможно, но только в соответствии с требуемым процессом, см. пункт 3.11).
Как и все другие первичные документы, паспорт и график проекта являются тоже первичными документами проекта, эти документы после подписания "замораживаются" и изменению не подлежат. Их изменение возможно только через выпуск новых версий документов, который происходит по той же процедуре как и для всех остальных документов.
- Вторичные документы - это документы обычно табличного типа, в которых отслеживается статус и прогресс готовности каждого первичного документа. В документах этого типа содержатся как минимум следующие данные о первичных документах: номер, наименование документа, наименование проекта, к которому данный документ относится, ФИО ответственного, статус, дата начала и дата окончания работ над документом, информация о приблизительном проценте готовности, ссылка на место хранения электронной версии данного документа (после завершения работ над ним). Эти документы предназначены для отслеживания выполнения работ всех сотрудников подразделения задействованных в проектной работе.
Распределение ответственности за работу с данным документом может отличаться в зависимости от специфики работы предприятия / подразделения. Как и в случае обычного первичного документа, для вторичных документов необходим ответственный за внесение в них данных и ответственный за корректность этих данных. Статус работ во вторичном документе обозначает готовность данного документа к передаче следующему звену(ьям) проекта, если документу присвоен статус "Готов", это значит, что данный документ замораживается (см выше в этом пункте) и передается в работу следующему звену проектной цепочки. Т.е целью заморозки является недопустимость дальнейших изменений документа, и если данное условие соблюдается, в работе проектной команды исключается использование неактуальной документации.
Несмотря на то, что существует программное обеспечение, которое может выполнять функцию вторичных файлов, на данном уровне необходимо использовать файлы для того, чтобы обеспечить прозрачность прогресса подготовки первичных документов при выполнении работ проекта. Желательно, чтобы все документы проекта подразделения вносились в него после его начала, если такой возможности нет, следует проинформировать руководителя проекта об этом.
- Третичный документ (или трехстраничный документ) - это описание определенной последовательности действий, которые надо осуществить сотруднику(ам) для того, чтобы из первичного документа предыдущего шага проекта был выработан первичный документ следующего шага другого подразделения. Также третичный документ содержит информацию, касающуюся работы со вторичным документом. У каждого подразделения предполагается наличие одного или нескольких третичных документов. Для базового уровня данный документ составляется самым простым образом: первая страница представляет собой описание "Входа(ов)", вторая страница - это краткое описание самой работы с входящим документом первого порядка, третья - это описание "Выхода(ов)".
Первая страница предназначена для описания входных данных, являющихся основой работы. Эта страница представляет из себя список для своеобразного аудита входящей информации, описывающая минимум информации, которой достаточно для того, чтобы начать работы по подготовке следующего первичного документа. Эта страница, с точки зрения продолжительности аудиторской работы с входящей информацией, которую надо на основании ее провести, не должна занимать у исполнителя более 30 минут. В случае большого объема входящей информации есть возможность ограничиться выборочным контролем, в любом случае, если это занимает более 30 минут, исполнителю следует обратиться к руководителю за поддержкой. Также необходимо упомянуть что, количество пунктов на первой странице не должно превышать 15-ти. Если кратко, это страница для того, чтобы обнаружить грубые ошибки во входящей информации при их наличии.
Вторая страница - это сжатое описание работ, которые должны быть произведены для того, чтобы подготовить первичный документ, находящийся в ответственности данного подразделения. Данное описание следует приводить в виде списка, без излишних деталей (например, приводить не полную методологию расчета долговечности инструмента, а вносить только текст "произвести расчет долговечности инструмента").
Третья страница - это страница со списком требований, предназначеным для проверки выполненной работы по подготовке первичного документа. Состав данного списка также не должен превышать 15 пунктов. Несмотря на то, что третья страница представляет собой ограниченный набор требований, это не должно быть основанием того, чтобы выполнять работу некачественно, и только формально выполнить пункты третьей страницы.
Такое определение дано этому термину для того, чтобы создать некоторое неудобство его использования, т.к. при дальнейшей работе организации трехстраничные документы будут заменяться на полноценные документы СМК и им будут присваиваться удобные в использовании и привычные термины, такие как, например, "Процедура" или "Стандарт предприятия". У третичного документадолжен быть один автор, как и у первичных и вторичных. Этот автор будет являться собственником третичного документаи, впоследствии, владельцем стандарта (или процедуры), т.е. сотрудником, который знает эту работу лучше других на предприятии, и к которому можно обратиться в случае каких-либо вопросов ее касающихся.
Вместе все первичные, вторичные и третичные документы организации представляют собой базовую версию СМК, необходимую для внедрения базового уровня проектного управления. Предполагается, что как только базовая СМК создана, она становится частью функционала предприятия, и все новые документы создаются только в рамках ее использования.
В рамках нормального течения работ проекта появляется множество вспомогательных документов, можно назвать их документами "нулевого порядка". Это созданные членами проектной группы табличные или текстовые документы, необходимые для обмена уточняющей, отчетной или организационной информацией между ними. Контроль прогресса работы над такого рода документами и их готовности нет необходимости вести на уровне графика проекта, его следует осуществлять в рамках регулярной проектной работы посредством записей в протоколе заседания команды проекта, который сам по себе также является документом нулевого порядка.
3.3 Шаг 1 - Базовая СМК: ответственность
Теперь можно перейти к самому процессу. Результатом первого шага проекта внедрения будет распределение ответственности между подразделениями предприятия. На первом собрании необходимо в двух-трех словах сформулировать описание сферы ответственности для каждой службы / дирекции / департамента (ответственность подразделений, которыми управляют прямые подчиненные генерального директора, которые потом станут комитетом управления). Предполагается, что в каждую из них входят другие подразделения, отделы, группы и т.п., у которых есть свои руководители. Например: для дирекции продаж сфера ответственности это "работа с клиентом", для инженерной службы это "конструктив изделий", для технологического департамента это "технология производства" и т.д. Формулировка должна кратко, но наиболее полно описывать ответственность этой ветви управленческой структуры. Затем, на последующих собраниях, необходимо описать таким же образом ответственность всех подразделений, которые входят в данные службы / дирекции / департаменты.
3.4 Шаг 2 - Базовая СМК: функция
На последующих собраниях на основании предыдущей работы необходимо составить краткое описание деятельности всех этих подразделений. Например: для дирекции продаж сфера ответственности это "подготовка коммерческих предложений и заключение договоров с клиентами", для инженерной службы это "разработка технической документации на изделия и поддержка серийного производства", для технологического департамента это "разработка маршрутных карт и карт наладки" и т.п. Под подразделениями подразумеваются все отдельные управляемые единицы, входящие в структуру предприятия. Необходимо обратить внимание на то, что и описание сферы ответственности, и описание функционала необходимо проводить на собраниях с участием руководителей самих подразделений и руководителей подразделений, с которыми они напрямую взаимодействуют в своей работе.
3.5 Шаг 3 - Базовая СМК: документы
Выполнение первого и второго шагов подготавливает фундамент для последующей работы по присвоению ответственности за документы проекта. Результатом общей работы команды проекта внедрения на начальном этапе этого шага будет распределение ответственности за подготовку всех первичных документов проекта между подразделениями предприятия. Здесь имеются в виду не только те из них, составление которых войдет в график проекта, а все документы, которые будут созданы во время проектных работ. Т.е. если, к примеру, для передачи образца материала со склада группе, занимающейся входным контролем, необходимо подготовить определенную накладную, ответственность за такого рода документы тоже должна быть определена.
Сами бланки первичных документов и вторичные / третичные документы создаются уже руководителями соответствующих подразделений самостоятельно и согласовываются руководителями подразделений, с которыми они напрямую взаимодействуют в своей работе, эту работу выполняют руководители более низкого звена. После готовности проводится собрание, на котором результат работ по подготовке всех документов трех порядков представляется будущему комитету управления для проверки их состава и утверждения. Необходимо обратить внимание на то, что первые три шага являются основой всей дальнейшей работы и требуют полного внимания и ответственного подхода к их выполнению, так как недоработка на этом уровне может привести к серьезным ошибкам на последующих стадиях. Еще один важный фактор - это участие вновь назначенных или принятых на работу руководителей проектов, их участие в собраниях желательно, начиная с самых первых шагов внедрения.
Примечание: для документов всех порядков, используемых в рамках управления проектом и предпроектных работ, действуют такие же правила как и для всех других документов.
3.6 Шаг 4 - Базовая СМК: взаимодействие документов проекта
Следующим шагом будет собрание, предназначенное для совместного составления схемы движения документов и черновика графика проекта. Первым подшагом будет составление схемы движения документов, т.е. схемы, в соответствии с которой информация движется во время процесса выполнения работ проекта. Во время реализации этого подшага проверяется / обсуждается соответствие "Выходов" и "Входов" взаимодействующих работ проекта, и, в дополнение к предыдущему шагу, проверяется достаточность описания работы во время подготовки первичных документов, перепроверяются / обсуждаются бланки первичных документов. Результат выглядит как свободно расположенные на рабочем поле листа или доски небольшие прямоугольники с описанием задач и подзадач проекта (первичных документов), соединенные линиями, обозначающими связи между ними.
На основе этой схемы вырабатывается обобщенный черновик графика проектовв виде диаграммы Ганта, в котором прописывается последовательность выполнения заданий, временные зависимости заданий (задержки или ранние старты или др.), выделяется критический путь (самая долгая последовательность заданий проекта) и обозначаются важные точки реализации проекта. В процессе составления черновика производится анализ необходимости внесения в него различных видов первичных документов и, в случае отсутствия необходимости в каких-то из них, они в черновик не включаются. Если на предприятии имеется два (три, пять, десять, больше) группизделий, у которых схемы и графики будут значительно отличаться, необходимо создать их отдельно для каждойиз отличающихся групп.
3.7 Шаг 5 - Виртуальный проект
После этого необходимо виртуально выполнить все проекты различающихся изделий из предыдущего пункта. В данном случае, по возможности для всех различающихся изделий, надо взять один из последних реализованных договоров и заново его документально выполнить. Т.е. заново создать все документы, которые входили в него, и при их создании еще раз проверять достаточность "Входа(ов)" и "Выхода(ов)" каждого из них. Какие-то из заданий можно упростить, какие-то оставить виртуальными (которые являются самыми сложными и труднореализуемыми в рамках виртуального выполнения), но основополагающую последовательность создания документов и перепроверку их связей необходимо выполнить в полном объеме. В ходе этого и предыдущего шага должны быть найдены ошибки первых трехшагов, и внесены соответствующие корректировки. Также в рамках данного шага необходима симуляция нескольких проблем разного уровня и их совместное решение, так же документально проработанные.
3.8 Шаг 6 - Обучение
После того как все действия, описанные в приведенных выше шагах, будут выполнены, следует приступить к обучению сотрудников, которые будут непосредственно выполнять работы проекта. Хотелось бы обратить внимание на важность данного мероприятия. После ознакомления с данной серией публикаций и после всех собраний и обсуждений вопросов, связанных выполнением предыдущих шагов, у руководства должно появиться понимание механизма реализации проектов этого уровня. Но необходимо помнить, что такого же понимания следует достичь и у сотрудников, которые будут выполнять проектную работу, у будущих членов проектной команды. Необходимо, чтобы каждый непосредственный руководитель совместно с руководителем всего внедрения провели отдельное обучение проектному управлению в каждом подразделении, помимо самостоятельного ознакомления сотрудниками с данными тремя частями публикации. Это требуется для того, чтобы ответить на возникшие вопросы, рассказать в чем особенность проектной работы в поле ответственности данного подразделения и объяснить, чем проектная работа данного подразделения отличается от линейной работы. Хотелось бы предостеречь от формального выполнения данного пункта. Во всем процессе внедрения это один их ключевых моментов, потому что неважно как хорошо составлены документы, или как распределена ответственность, без понимания особенностей проектной работы на уровне исполнителей будет значительно сложнее получить ожидаемый результат выполнения проектных работ.
3.9 Шаг 7 - Пилотный проект
После виртуального проекта и обучения необходимо выбрать каким способом внедрения проектного управления воспользоваться. В данном случае рекомендуется начать с одного недавно начатого проектаили, даже лучше, только находящегося в проработке отделом продаж. Здесь хорошей рекомендацией было бы не торопиться и тщательно выбрать проект для пробной реализации. Необходимо чтобы предмет проекта, по возможности, был менее инновативным, т.е. чтобы изделие было хорошо знакомо организации, потому как наложение сложностей технической реализации и возможных сложностей пилотного проекта могут привести к негативным последствиям для такого проекта.
Для ведения данного проекта не стоит выбирать недавно назначенных (из своих сотрудников) или недавно принятых на работу руководителей проектов. Руководство здесь должен осуществлять руководитель проекта внедрения. Новым руководителям проектов необходимо присутствовать на всех собраниях по проекту и быть свидетелями всех процессов, от составления документов до разрешения проблемных ситуаций проекта. Один из новых руководителей проекта должен быть назначен заместителем руководителя первого проекта. Важно чтобы и другие члены комитета также были вовлечены в управление какими-то из первых проектов, желательно чтобы все из них побывали в этой роли, это дало бы возможность узнать эту работу изнутри, а новым руководителям проектов получить опыт реализации проектов, начав с роли заместителя проектов.
Неторопливый старт пробного проекта также поможет в адаптации к базовой СМК, т.к. необходимо избежать пересечения сложностей с началом работы этой СМК и сложностей, связанных с началом работы в рамках проектов. При выставлении коммерческого предложению клиенту по тому товару, на котором будет опробована проектная работа, необходимо (при возможности) взять больший временной запас выполнения работ чем обычно, предвосхищая непредвиденные сложности связанные с новой организацией работ.
3.10 Организационные воздействия
В данном пункте не имеется в виду переустройство организации с точки зрения состава и размеров подразделений, это необходимо делать только в крайнем случае, но если в процессе внедрения становится очевидно, что изменения необходимы, их надо осуществить (см пункт 2.4), и только после этого продолжить внедрение. В данном пункте приводятся примеры общеорганизационных изменений рабочих процессов предприятия в ходе и в результате внедрения проектного управления.
При внедрении такого радикального новшества в организации следует избежать сокрытия информации, и не делать данную работу, не посвящая в нее рядовых сотрудников. Если проект по внедрению проектного управления начат, необходимо информировать об этом всех сотрудников завода. Требуется, чтобы руководители открыто рассказывали своим подчиненным о том, что происходит в рамках внедрения, какие есть тонкости, и с какими трудностями встречаются внедряющие. Также необходимо, чтобы актуальная информация о прогрессе отражалась на сжатомграфике внедрения, представленном на всеобщее обозрение, например, на проходной предприятия. Для всех также должны быть доступны некоторые детали прогресса этого проекта, например, вовлеченные на данный момент в процесс более активно подразделения, статус по целевым показателям, планирующиеся следующие шаги и т.п.
Основное изменение, которое произойдет непосредственно в работе подразделений, это будет изменение сотрудника, который ставит проектные задачи. Если ранее при работах по реализации договоров предприятия непосредственный начальник давал указания когда и какую работу необходимо выполнить, то теперь такие полномочия переходят руководителям проектов. Обязанность непосредственного руководителя больше сместится в сторону помощи в выполнении заданий, консультирования по заданиям в которых возникают сложности и прочих вопросов, касающихся профессионального качества выполнения работы членом команды. Еще одной из значимых задач непосредственных руководителей будет планирование работы своих подчиненных, для того чтобы их загрузка по разным проектам не пересекалась и чтобы не накладывалась на отпускное время, время обучения, время посещения выставок и т.п. Также хотелось бы сделать отсылку к пункту 1.5. В премиальных выплатах должна появиться зависимость от качественного выполнения заданий проекта.
Комитет управления задействован в управлении проектами, поэтому функционал представителей руководства, которые в него войдут, так же претерпит изменения, но не такие значительные как у исполнителей работ. Члены комитета задействованы в ежемесячных проектных собраниях и при решении проблем реализации проекта, здесь будет присутствовать небольшое смещение организационного функционала в сторону руководителей проектов. Также следующий пункт содержит предложения по механизму дальнейшего повышения уровня проектной работы на предприятии, важную роль в этом будут играть представители комитета управления, что тоже повлечет за собой незначительное изменение их функционала.
3.11 Уровни проектного управления
Несмотря на то, что в обязанности руководителя проекта на обсуждаемом уровне входит только базовый набор, состоящий из отслеживания прогресса проекта, организации решения проблем проекта и представления статуса проекта руководству (что реализуется, в основном, посредством работы с паспортом и графиком проекта), остальные проектные обязанности не являются ненужными или излишними, но к их освоению необходимо подойти с очень большой ответственностью и наращивать функционал постепенно. Ключевыми функциями, которые безусловно важны для выполнения работ проекта, являются управление изменениями и управление рисками проекта. На базовом уровне данный функционал руководителю проекта необходимо осваивать теоретически, потому что за эти два процесса на данном уровне будут ответственны члены комитета управления проекта.
Член комитетауправления, который представляет службу продаж, будет ответственен за управления изменениями, так как данный процесс во многом идентичен процессу составления коммерческого предложения. Самый простой случай - это когда изменение приходит от клиента, в этом случае запускается процесс аналогичный процессу подготовки коммерческого предложения с учетом уже понесенных затрат в рамках проекта.
Допустим, потребность клиента в изделиях возросла, и ему требуется не 100 позиций товара, а 300, на основании этих данных логично предположить, что изменятся затраты на материалы и инструменты, а также сроки производства. Чтобы получить обновленные данные, представитель отдела продаж делает те же самые действия, которые он делал на этапе первоначальнойподготовки коммерческого предложения: он рассылает новые данные ответственным и получает от них ответы со сроками и затратами. После того как новые данные сведены в один документ, он представляется комитету управления для решения, данное решение поступает на исполнение руководителю соответствующего проекта.
Если изменение внутреннее, например поломка станка, вынуждающая выполнить работы на другом оборудовании предприятия, то на процесс управления изменениями это не оказывает никакого влияния. Так же как и в первом случае, представитель отдела продаж рассылает всем отделам входную информацию проекта, но описывает новое условие "сломан станок ХХ, работы будут производиться на станке УУ с целевым сроком исполнения работ ХХ.ХХ.ХХХХ". После этого те же сотрудники, которые предоставляли данные для этого проекта ранее, предоставляют их и в этот раз, только с учетом указанного условия. Технологический отдел обозначает увеличение времени (стоимости) своей работы и изменение инструментария, отдел закупок предоставляет оценочное изменение в стоимости инструментов и материалов и сроки их приобретения, производство оценивает свои временные и стоимостные затраты данного изменения (возможная работа в выходные, изготовление приспособлений и т.п.). Данные собираются и комбинируются отделом продаж и предоставляются комитету управления, и он принимает соответствующее решение относительно данного изменения. Руководитель проекта в данном случае информируется о прогрессе и составе работ и их результате.
Что же касается управления рисками проекта, то на рассматриваемом уровне руководитель проекта только напоминает о необходимости переоценки рисков, он на каждом регулярном совещании комитета управления запрашивает у комитета информацию относительно видимых рисков в реализации проекта. У членов комитета управления могут отсутствовать знания о данном процессе проектного управления на начальных этапах работы, в этом случае необходимо самообучение / обучение. А до приобретения должного уровня знаний по данной теме достаточно будет получить ответ на три последовательных вопроса: "Что при реализации проекта может пойти не так? К чему это может привести? Какие действия потребуются чтобы не допустить потерь?". Если при обсуждении появляются какие-то риски, мероприятия, касающиеся их, записываются в протокол собрания комитета управления, ответственным по этим мероприятиям назначается один из членов комитета управления. За руководителем проекта остается только получение информации о прогрессе, реализуемых мероприятиях и результате.
Развитие на заводе проектного управления ступенчатым способом представляется наиболее подходящим для целевой аудитории. Информирование и вовлечение руководителей проектов в работу с рисками и изменениями проекта, а также их обучение могут помочь перейти на следующий уровень проектного управления, так как таким образом они смогут по прошествии какого-то времени освоить эти проектные инструменты и перенять эти функции. При этом комитет управления будет переходить к освоению следующих проектных инструментов, которые потом также передаст руководителям проектов. Полное пошаговое освоение всех проектных процессов не будет отражено в данной серии из трех публикаций, так как это в данном случае было бы излишне.
3.12 Собрания
В данному пункте кратко хотелось бы описать что понимается под применяемом выше термином собрание (в процессе внедрения). Собрание - это фасилитируемая (или модерируемая) рабочая встреча, в которую вовлечены все ее участники, и которая проходит в интерактивном формате.
Под модерацией / фасилитацией подразумевается управляемость данного собрания, т.е. наличие отдельного человека, который следит за тем чтобы группа при встрече не отклонялась от обозначенной повестки собрания, чтобы все участники имели возможность высказаться по обсуждаемой теме, и чтобы при возникновении различных точек зрения на вопрос был найден компромиссный вариант, который устроил бы всех участников. Думается, что крупные предприятия, скорее всего, воспользуются услугами приглашенного со стороны специалиста, предприятия поменьше могут ограничиться выбором подходящего на данную роль сотрудника из имеющихся на предприятии, такой вариант имеет право на существование, но возможно он окажет какое-то влияние на качество собраний. У этих вариантов есть свои плюсы и минусы, профессионал может помочь проработать имеющиеся задания собраний на более высоком уровне, но тут возникнет вопрос нежелания делиться с нимвсей "чувствительной" информацией, касающейся функционирования предприятия и отсутствие понимания приглашенным лицом специфики работы организации. Выбранный же из своей среды непрофессионал имеет большие шансы поддаться влиянию сложившегося на предприятии распределения неформального и/или формального авторитета руководителей. Склонение к выбору на данную позицию представителя самой организации также имеет логику с точки зрения дальнейших изменений, так как после базового уровня, возможно, будет потребность в собраниях для освоения следующих уровней проектного управления, или данная форма работы будет хорошо воспринята сотрудниками, и у них появится желание проводить обсуждения других вопросов таким же образом и т.д. Если выбор будет сделан в сторону сотрудника своей организации, его следут выбрать на ранних стадиях, и он должен заранее пройти обучение по данному направлению. При совсем бюджетном подходе к данному вопросу, сотруднику необходимо будет ознакомиться с соответствующей литературой и медиаинформацией в интернете и освоить основы фасилитации / модерации самостоятельно.
Под интерактивностью понимается вовлечение всех участников в активное обсуждение текущих вопросов, сам процесс фасилитации это подразумевает, но я хотел бы подчеркнуть это особо, так как представляется, что такая практика проведения собраний не характерна для значительной части целевой аудитории. В кабинете, в котором происходят собрания, находятся доски с листами бумаги (А1-А0), присутствуют средства работы с ними: различные маркеры, клейкие квадратные листы бумаги, скрепки и т.п. И самое важное - участники совещания пользуются этими предметами, они пишут свои идеи, они сообща готовят какие-либо материалы, обсуждают спорные вопросы в группах и т.п. Вся канцелярия и средства для выражения мыслей на бумаге не являются самоцелью, не надо думать, что наличие маркеров это обязательное условие внедрения проектного управления, но не нужно также и приуменьшать возможности этих простых средств по вовлечению всех участников собрания в процесс обсуждения и принятия решений, что в свою очередь может повысить качество самого внедрения за счет более тщательной и общей проработки имеющихся пунктов повестки собрания.
В планах имеется подготовкакратких инструкций для фасилитаторов: на что необходимо обратить внимание на каждом из собраний, предполагаемых в рамках внедрения проектного управления в соответствии с данным руководством. Такие точки опоры могут помочь предприятиям, у которых нет излишних средств необходимых для внедрения, а так же, предполагаю, что они могли бы помочь и процессиональным фасилитаторам в фокусировании внимания рабочей группы на более важных моментах процесса.
3.13 Документы проекта внедрения
Данный проект будем считать проектом базового уровня, поэтому из документов проекта будут необходимы только паспорт и график проекта. В график проекта войдут крупными мазками все шаги описанные выше, детализация этих шагов остается на усмотрение руководителя проекта внедрения, но работы с документами базовой СМК (Шаги 3 и 4) следует описать подробно независимо от выбора подхода к составлению графика. В паспорт войдут дата начала и окончания проекта, возможно, оценочные даты окончания внедрения базовой СМК, дата окончания обучения и целевая дата старта пробного проекта. Бюджет в паспорт проекта можно не вносить, но если необходимость будет обоснована, логично будет внести стоимость услуг приглашенного фасилитатора (при наличии), материалов для собраний (доски, бумага, канцелярия), общие человекочасы работы внедряющих (пилотный проект бюджетируется отдельно). Как качественные цели в паспорте будут уместны: количество доработок документов базовой СМК (общее количество раз переработки документов, после первоначальной готовности), средняя оценка знаний обученных членов проектных команд проектному управлению (в баллах, если оценка знаний будет проводиться), максимальные отклонения трех параметров пробного проекта (в процентах, от его бюджета и качественных характеристик, и в днях от целевого срока реализации, цели по отклонениям необходимо устанавливать как в "плюс" так и в "минус").
Заключение
Описанный в данных публикациях подход не является заветным или единственно верным, предприятие может внедрить проектное управление каким-либо иным способом, возможно, очень отличающимся от описанного здесь. Эта серия публикаций носит рекомендательный характер и представляет собой попытку адаптировать имеющийся опыт для целевой группы предприятий, изложить его кратко и логически обосновать последовательность действий. Изначально предполагается, что все описанные действия будут применимы и необходимы для внедрения так как, возможно, простые на первый взгляд шаги имеют как очевидный и практический смысл, так и не очевидную, имплицитную составляющую. В этом смысле за внедряющими видится ответственность за добавление шагов и действий необходимых для внедрения сообразно специфике предприятия и возможную незначительную их адаптацию, а не за исключение каких-то из них.
Информация в этих трех публикациях изложена просто, и сами действия так же являются несложными с точки зрения их осуществления, но опыт показывает, что повышение уровня систематизации деятельности предприятия - это процесс, который не может быть осуществлен в короткие сроки и в высшей степени эффективно, поэтому логика подсказывает, что его необходимо разбивать на шаги с понятными результатами, и результаты выполнения этих шагов должны быть ощутимыми с точки зрения изменения состояния системы. Как пример можно взять достаточно высокий уровень систематизации западных предприятий, и следствием этого является очевидный любому обывателю факт - "западная" продукция общего потребления имеет более высокое качество чем отечественная, к очень большому сожалению. Но они не стали системными в одночасье, чтобы сделать это реальностью они прошли долгий путь от начала Научно-технической революции и разделения труда, описанного ещеАдамом Смитом, до начала кристаллизации общеорганизационного подхода к управлению промышленными предприятиями в работах Фредерика Тейлора и заложении основ формализации проектных работ в трудах Генри Гантта в начале ХХ века. А к концу этого века уже были сформулированы "правила игры" в виде стандартов Системы менеджмента качества серии 9000 и стандарта управления проектами PMBoK выпущенного PMI (Project Management Institute - Институт управления проектами).
Очевидно, что общая организация промышленности является первичной по отношению к одному из частных ее случаев - проектному управлению. На этой логике и базируется описанный в данных публикациях подход, работа начинается с внедрения основ систематизации общей деятельности предприятия, и только после этого происходит переход к проектному подходу.
К сожалению, имеющиеся в настоящее время подходы к систематизации производственных процессов отечественных предприятий, такие как формальное (или не полностью формальное) получение сертификата Соответствия СМК ИСО 9001 не являются гарантией готовности к работе в рамках проектов. Данную систему необходимо научиться использовать в непосредственной деятельности и научиться понимать пользу от нее для деятельности отдельных сотрудников и руководителей, а также для функционирования всей организации. И только после того как данная парадигма работы будет освоена, делать следующий шаг в направлении улучшения производственной эффективности, переходить к управлению деятельностью по запуску новых продуктов и изделий в рамках проектного управления.
Проектная организация работ на предприятиях и заводах исторически не характерна для отечественной промышленности, и к этому новому способу организации работ необходимо адаптироваться, узнать границы его действенности и более эффективные способы его применения в наших реалиях. Если к данному "новому" подойти с серьезным уровнем ответственности и быть приверженным данному подходу, впоследствии он принесет достаточно ощутимое положительное воздействие от его применения.
П.С. Для более основательного объяснения данной методологии планируются к публикации три приложения к данной серии статей: 1. Теоретический пример - он будет необходим для того, чтобы показать как должны выглядеть результаты работ данного проекта внедрения и его документы; 2. Стандарт проектного управления - будет подготовлен вариант стандарта применимого для целевых предприятий, содержащий объяснения ценности каждого из проектных процессов и соответствующих документов (а также уровни проектного управления); 3. Обоснование выбранного подхода - более детально будут описаны терминология и понятийный аппарат, а также основы выбранного подхода.
Ссылка на "Часть 1. Основополагающие понятия"
Ссылка на "Часть 2. Описание функционала"
