Сегодня я постараюсь кратко и без долгих рассуждений. И это больше крик души.
Танцы с бубном.
В одной Организации при моем участии (прости и зачти, Господи, мне муки мои) начали реализацию большого проекта по внедрению системы управления рисками.
Во-первых, я считаю, что это верное направление. В рамках аудита столько локальных рисков находим, что ужас!
Во-вторых, работа с идентификацией рисков в рамках выполнения процесса, заставляет взглянуть исполнителей на процесс по-новому. Буквально сегодня мы слушали, что "так делается потому что 40 лет так делалось". Оценки "А зачем?" не было.
Но далее будет крик души на фактах.
Ответственность за реализацию данного процесса я не несу, только консультирую пока. Да и с тем подходом, который предложил тот, кто должен рулить процессом, я в этом все меньше хочу участвовать.
Я настаиваю на том, что процесс управления рисками должен быть, простите, процессным. В моей логике, мы начинаем с исследования процесса. Неважно, как и кем определен этот процесс.
Допустим, директор говорит, или совет по качеству говорит, что в приоритете исследование таких-то процессов.
Пусть критические процессы определят (по своему мнению) работники Организации - это тоже не имеет значения сейчас. Есть отправная точка - погнали работать!
Дальше включаем то, о чем я писал вот в этой статье. Имеем вход процесса управления рисками - исследуемый бизнес-процесс. Имеем механизм работы. Имеем выходы процесса - контрольные мероприятия.
Но! В той же Организации нашелся самородок, который решил начинать не с процессов, а с рисков! При этом, не разделяя оперативное реагирование и системный подход, не понимая, что к процессам все равно придет, ограничился созданием рабочей группы и разработкой ее плана работы. Просто надо отчитаться по результатам внешней проверки, что что-то типа делается.
То есть, там логика такая:
1. Создать рабочую группу;
2. Написать план работы;
3. Все.
Ну, по идее, идентифицировать риски Организации. Только какие и как - не важно, главное - рабочая группа есть. Перед аудитом, типа, отчитались, хорошо.
Дальше трава не расти, то есть человек этот думает, что поуправлял рисками - и будет. Системность процесса - на одном месте прокрутил.
На мой вопрос, мол, например, есть риск того, что план работы Организации сорван (не выполнен). Есть такой риск? Сферический риск в вакууме есть? Есть. Так с чего начнем купировать данный риск? Ответом было - рабочая группа подумает!
А ведь я специально выбрал риск, не сильно двигающий в сторону технологии производства, системы сбыта, кадровых ресурсов! Но, если задуматься, то тут, что из процессов ни возьми - везде риск этот есть! Это же системный риск!
И выхлопов данного риска я тоже могу придумать массу!
Можно начинать с рисков, а не с процессов - несомненно! Но на выходе все равно к процессам придем. А тут - упорность, достойная лучшего применения, и переменчивость мнений - как у хамелеона окраска.
- Я знаю что делать. (он)
- Вы скажите, что делать? (мой отдел)
- Хмм... об этом потом подумает рабочая группа. (он)
Зачем рабочая группа? Из кого она состоит? Что исследует? Да пофигу ))) А план работы группы..... Нет!
ПЛАН!!! Это Шедевр!
Шикарный, со слов этого человека (дословно) - детальный и проработанный!
Вот я сейчас процитирую один пункт, вы только не смейтесь.
Анализ текущей внутренней статистики.
Это пункт Детального и Проработанного Плана работы! Ну вот так, не больше и не меньше!
На мой вопрос, а что мне-то с этим делать, как участнику рабочей группы, ответ был - ну если Вы не согласны с формулировкой пункта плана, то давайте создадим план по корректировке плана )))) Смешно????
Да блин, Я НЕ ШУЧУ!!!!
Я решил для себя так.
У меня в кабинете есть окно. Оно большое. Я на крайнем севере, на берегу залива Баренцева моря. Тут летают чайки морские, которых мы называем бакланами. Бакланы гадят на окна.
Таким образом, ведя учет количества бакланов в день, изгадивших мне окно, я накоплю текущую внутреннюю статистику.
И по запросу рабочей группы - эту статистику предоставлю для анализа.
Анализ данной статистики я представляю так.
Бакланов, мечущих мне в окно с левого разворота, было на 24% больше, чем с прямого полета, и на 10% меньше чем с левого разворота. Задача анализа - определить количество бакланов, мечущих с прямого, определить, что им мешает летать перпендикулярно моему окну )))
Ну чем не решение поставленной задачи? )))) Я еще больше бреда сгенерировать могу так-то )
Доведение до абсурда (лат. reductio ad absurdum), Приведение к нелепости, или апагогия («сведе́ние», др.-греч. Εις άτοπον απαγωγή) — логический приём, которым доказывается несостоятельность какого-нибудь мнения таким образом, что или в нём самом, или же в вытекающих из него следствиях обнаруживается противоречие.
Какое отношение это все имеет к качеству продукции Организации? Какое отношение этот имеет к рискам Организации? Да никакого! План ради плана, группа ради группы. О чем я директора предупредил! Глядя глаза в глаза.
Ну сказал бы нам этот товарищ, что задача - просто в уши влить контроллерам, что он хоть что-то делает. Да подыграли бы!
Но человек на серьезных щах это все доводил до того состояния, что его выгнали из кабинета отдела менеджмента качества со словами «Иди, делай, не препятствуем!», «Начни делать, покажи класс!», «Мы поможем, только объясни, что делать-то конкретно!»
Я поражаюсь терпению этих ребят, мое почтение! Ох я бы с коллегами поговорил, поделились бы опытом терпения!
А когда этому человеку, который этот план написал и собирается утвердить руководством, пытались объяснить, что это не план, а говно собачье и выкинуть его нужно - обижается, мол, я же трудился ))) Посоветоваться не пробовал? Тебе же управлять.
Блин, ну, когда ты по утрам на белом камне тужишься - тоже трудишься, не надо это показывать всем же!
И как будет обрабатываться риск, идентифицированный вот так, сходу - ответа нет.
А в моей модели у меня даже механизмы обработки материалов экспертных мнений уже готовы. То есть соответствующие обработчики результатов написаны в рамках программы на языке программирования, инфраструктура обработки данных готова!
Я знаю, чего хочу достичь, и методы как это сдать пока лежат в загашнике.
Понятно, что есть оперативные проблемы, которые возникают сегодня потому что мы не предусмотрели их вчера! Но это уже ситуационное управление, и к управлению рисками это не имеет отношения! Это уже реализовалось, выруливайте, директор. Это уже Ваша роль!
Чтобы выявить потенциальные риски, например, технического развития Организации превентивно, нужен технический совет (Положение о котором в моей Организации было подготовлено мной еще 5 лет назад. Не рассмотрено даже в проекте, не принято, и, за неимением интереса со стороны руководства, заброшено!)
Нужен технический совет, принимающий решения по реализации инициатив как тех, кто имеет хотелки типа устройства бани на территории, так и тех, кто решает задачу закупки оборудования.
Простой пример. Закупается новое оборудование. Сразу же возникает масса вопросов:
1. Кто будет его доставлять?
2. Что нужно для грамотного его монтажа и эксплуатации? Нужны ли, например, изменения в системе электропитания цеха? Подводе воды, сжатого воздуха? Какие параметры оборудование предъявляет к энергосредам?
3. Кто будет проводить техническое обслуживание оборудования? Нужно ли дополнительно закупать диагностическое оборудование, обучать людей? Или сразу заключим договор на обслуживание с сервисной Организацией?
4. И т.д. и т.п.
Задачи Совета - рассматривать конкретный процесс - приобретение конкретного оборудования, например, и формулировать конкретные задачи на основе конкретных вероятных рисков.
Вот что такое превентивное управление рисками.
Оперативное управление рисками строится так же, только там времени меньше от того момента, как зачесалась задница, мол, что-то идет или может пойти не так, до того момента, когда уже горит сажа.
Нормальное, системное управление рисками – это процессное управление. А главное – любые действия по управлению или купированию рисков должны влиять на процессы.
А "анализ текущей внутренней статистики", это, простите, как пукнуть в темноту.
Промежуточный итог
Предусмотреть системные риски можно только и только на уровне бизнес-процессов, планомерно и постоянно работая в этом направлении!
Чтобы купировать риски - нужно привлекать экспертное мнение, даже если привлеченные люди себя экспертами не осознает, ведь риски - это по сути очень просто! Частное мнение может вскрыть такой нарыв, о котором не задумались бы профессионалы.
Оперативное управление - это просто. Соберитесь экстренно, обсудите ситуацию, нарежьте людям понятные в их области понимания задачи, каждая из которых, будучи решенной, даст вклад в результат! Время ограничено! Вам для этого рабочая группа нужна? Приказ сбегать согласовать? Или оперативность важнее?
Бить вслед уплывшей ситуации - это не управление рисками, а снова повод проанализировать процессы с высоты полученного, пусть и негативного, но опыта!
Когда на одном предприятии утонул плавучий док - зачем тут уже анализ рисков? Да, что-то можно было отбить, что-то купировать, да, это важно! Ностальгия - это хорошо... НО! На предприятии док утонул. Дальше уже битье по остаткам. Главный риск, о котором КРИЧАЛИ многие, включая автора - реализовался. Бить по последышам реализации ситуации - это уже ситуационное управление, не более. Но снова, нужен анализ причин, на основании этого – изменения в бизнес-процессы.
Я не понимаю, как это можно не понимать!
Следствие.
Если Вы хотите, чтобы какой-то процесс выполнялся так, как Вы планируете, доведите до людей ЗАДАЧИ. Простым языком, понятным не Вам, но Им!
Например, одна и та же задача может выглядеть разными образами:
1. Проанализируйте тенденции волатильности вашего дохода в отчетном периоде относительно предыдущего
2. Оцените разницу в вашем доходе относительно прошлого месяца.
3. Больше или меньше получили денег вчера, чем позавчера?
И вот в первом случае вас нахрен пошлют. А во втором - задумаются. В третьем - ответ дадут!
С людьми нужно говорить на их языке.
Поэтому тупых СМК-шников и не любят, зауми у них непонятной много! И задачи ставить людям нужно предельно конкретные. Никто не будет в Вашем мозге копаться, А ЧТО ЖЕ ВЫ ИМЕЛИ В ВИДУ?
В крайнем случае - напишут служебку с ответом "на от**бись". Толку нет, задача не ясна, но закрыта.
Вывод.
Всегда конкретизируйте задачи, которые ставите перед людьми. Мысли Ваши они читать априори не умеют.
И помните, какова была постановка задачи - такой и будет результат.
Работает только так: Задача, ответственные, сроки, результаты. Все остальное - заговаривание зубов. И просто сотрясение воздуха.
P.S.
Я на досуге занимаюсь ардуино-проектами. Думаю, счетчик бакланов - метателей содержимого, сделать можно. Данные статистики внутренней предоставлю этому товарищу. Вот пусть и анализирует, или чего он там делать хотел..
Чем бы дитя ни тешилось ))))
P.P.S
Это уже из Сенеки и дискуссий его с Луцилием
Sapienti Sat
Сенека приветствует Луцилия!
Ты желаешь узнать, может ли мудрый помочь мудрому. — Ведь мы говорим, что мудрец преисполнен всяческим благом и достиг вершины; спрашивается, как можно принести пользу обладающему высшим благом. Мужи добра полезны друг другу: они упражняются в добродетелях и поддерживают мудрость такой, как она есть. Каждому нужен кто-нибудь, чтобы разговаривать с ним, с ним заниматься изысканьями. Опытные борцы упражняются друг с другом, музыканта наставляет другой, равный ему выучкой. Мудрому тоже нужно, чтобы его добродетели не были праздны; и как он сам не дает себе лениться, так же не дает ему этого и другой мудрец. Чем мудрый поможет мудрому? Подбодрит его, укажет случай поступить благородно, И еще поделится с ним мыслями, научит тому, что сам открыл. Ведь и мудрому всегда будет что открыть, будет простор для вылазок духа.
Дурной вредит дурному, делает его хуже, подстрекая в нем гнев и страх, потакая унынью, восхваляя наслажденья; и дурным людям хуже всего там, где сошлись пороки многих и негодность их слилась воедино. Значит, если заключать от противного, добрый полезен доброму. — «Чем?» — спросишь ты. — Он доставит ему радость, укрепит в нем уверенность; при виде спокойствия другого каждому станет еще отраднее. Помимо этого, один передаст другому знанье некоторых вещей: ведь мудрец знает не все, а если бы и знал, другой может придумать кратчайшие пути и показать, по каким из них возможно легко довести весь труд до конца. Мудрец поможет мудрецу, и, конечно, не только своими силами, но и силами того, кто получает помощь. Он может сделать свое дело и покинутый на самого себя; но даже бегуну полезен ободряющий зритель. Мудрец помогает не мудрецу, а самому себе, знай это. Лиши его собственных сил — и он ни на что не годен. Так же точно можно сказать, что в меду нет сладости: это у пробующего мед язык и нёбо должны так приладиться к тому или другому вкусу, чтобы он нравился, а не казался противным. Ведь есть и такие, кому из-за болезненного изъяна мед кажется горьким. Нужно обоим быть такими, чтобы один мог принести, другой извлечь пользу.
Добавить почти нечего. Кроме как – чтобы была польза, нужно уметь грамотно формулировать мысли и задачи.