Опыт клиентов Oprosso в вопросах формирования исследовательской культуры позволяет нам отмечать растущий в последние годы интерес к созданию внутренних центров компетенций. С одной стороны, исследователь – это профессия, образование и опыт, а с другой – метанавык, невероятно востребованный в современном мире. Поговорили об этом с экспертами Oprosso: профессиональным исследователем и директором по продукту Вячеславом Степановым и директором по маркетингу Анной Ярославцевой.
– Охарактеризуйте, пожалуйста, текущую ситуацию с исследованиями в компаниях. Можно ли сказать, что сформировался тренд на перевод этой функции inhouse?
Вячеслав Степанов: Этот тренд сформировался не сегодня, он обусловлен осознанием ценности исследований. Еще буквально 10 лет назад приходилось объяснять и доказывать, что забота об удобстве интерфейса принесет пользу бизнесу. А информацию о том, что именно нужно для улучшения интерфейса, необходимо получать из пользовательских исследований. Специалистов, способных делать эту работу, было мало, и находились они в основном в UX-агентствах. Позже крупные компании стали перетягивать к себе в штат экспертов и делать собственные UX-лаборатории. А еще через несколько лет исследователей начали высаживать в продуктовые команды. Сейчас инхаус-лаборатория выглядит как своего рода агентство, где есть руководитель – носитель и хранитель экспертизы – и исследователи, закрепленные за командой, проектом или продуктом. Если смотреть на классические маркетинговые исследования, изучение персонала или CХ-исследования, то здесь есть как отличия, так и повторения пути, о котором я рассказал на примере UX-лабораторий.
– Если я правильно понимаю, определяющий фактор создания собственной лаборатории – это ценность отделов исследований внутри компании?
Анна Ярославцева: Да, все так. И ценность эта строится, чаще всего, вокруг двух вещей: заработать больше и не потратить лишнее. Если компания часто проводит разнообразные исследования, ей экономически выгодно развивать собственную экспертизу. Во-первых, это дешевле, быстрее и надежнее, потому что исследованиями занимаются люди вовлеченные и погруженные во внутренние бизнес-процессы. Они оттачивают методологию опытным путем и обладают преимуществом перед любым подрядчиком, к примеру, в части интерпретации данных. Во-вторых, погружение внешнего исполнителя в специфику отрасли и компании всегда несет в себе риски. Конечно, существует NDA, но мы живем в век, где данные – вторая нефть, а утечки информации – привычное явление.
Вячеслав: К тому же, с исследованиями в отрыве от бизнес-контекста есть проблема: отсутствие принятых решений и написанный «в стол» отчет. Недостаточное погружение в предметную область, специфику, историю развития или технологические ограничения продукта дают довольно поверхностные выводы в духе «о, да мы это и так знали». И это тонкая грань, где заканчивается ответственность эксперта-исследователя и начинается ответственность людей из компании-заказчика по совместному формулированию конкретных шагов будущих изменений.
– Как компании приходят к пониманию, что пора запускать исследовательский процесс? И кто может быть инициатором?
Анна: Инициатором запуска может быть любой человек. Мы в компании уверены, что исследователь живет в каждом, не важно, на какой он должности: линейной или руководящей, маркетолог или hr. Просто в какой-то момент этот человек понимает, что ему нужно не только осознание факта происходящих событий, но и ответ на вопрос «почему»? А для этого ему нужно начать добывать информацию, задавать вопросы и анализировать ответы. И тут начинается первое собственное исследование. Хорошо, если человек обладает хотя бы базовыми знаниями о том, как это делать правильно, но и интуитивно он может двигаться в нужную сторону. Бывает и по-другому, например, указание начать исследования «спускается» сверху, потому что один из топов очень увлекся этой идеей после конференции или увидел ее где-то и теперь тоже хочет попробовать проводить исследования для своего бизнеса. При этом мы не умаляем заслуги профессионалов, их экспертиза – это высший уровень, к которому нужно стремиться, если компания хочет продолжать использовать исследования для достижения бизнес-результатов.
– Что необходимо для успешного запуска исследовательской инхаус-команды?
Вячеслав: Если исследовательской функции до этого в компании не было, есть вероятность, что коллеги могут не до конца понимать, зачем это нужно, возникнут сложности. Для не заинтересованных лиц исследования выглядят лишней тратой времени и ресурсов. В таком случае понадобится поддержка топ-менеджмента. Поддержка будет заключаться в донесении ценности исследований до команд, чтобы вместе принимать верные решения с точки зрения бизнеса, а далее можно уже приглашать в компанию специалиста из сферы исследований.
Анна: Картина, которую Вячеслав обрисовал, идеальна: поддержка от топа, управленческий ресурс, планомерная работа с разными подразделениями, и со временем все привыкают жить в парадигме исследований. Я бы сказала, что в жизни все сложнее, не каждая компания от и до понимает, зачем нужны исследования. Если показатели, например, завязаны на деньги, то эту связь проще осознать. Если прямой корреляции между результатами конкретного исследования и выручкой нет, то надо приложить существенные усилия, чтобы каждый раз находить цепочку ценности и транслировать ее на разных уровнях. Тем самым вовлекая коллег в совместную работу, обучая их по ходу дела. Резюмируя, я скажу, что для запуска исследовательской команды нужно не так уж и много, а вот для ее успешной работы придется потратить немало сил на популяризацию исследовательской культуры.
– Что важнее для исследователя: чутье, опыт или академические знания?
Анна: Давайте разделим исследователя-эксперта, для которого это профессия и основная деятельность, и человека, для которого важно исследовательское мышление. Это разделение необходимо, чтобы не создать ложного ощущения легкости освоения профессии. В первом случае многолетняя практика сглаживает все шероховатости образования и помогает приземлить академические знания на реальную жизнь. Что касается второго, я уверена, что исследовательское мышление – это необходимый метанавык для современного менеджера. Если повезет, то чутье и талант просто помогут сделать процесс «прокачки» легче и приятнее, а опыт в любом случае все поправит.
Вячеслав: В качестве ответа на вопрос я проведу аналогию с написанием текстов. Задача писать тексты, делать их структурированными, понятными, убедительными возникает не только у журналистов, писателей и редакторов – то есть, тех, кто имеет профессиональные знания, – но и у тех, кто, например, ведет деловую переписку или готовит отчеты. Так же и потребность запустить исследование может возникнуть не только у исследователей-профессионалов, а еще и у топ-менеджмента, HR, продуктовых команд. Безусловно, учиться проводить исследования можно и нужно при любом уровне подготовки. Но всегда нужно держать в уме, что профессиональные исследователи делают это в разы быстрее и эффективнее тех, кто проводит их сам, поскольку нет возможности обратиться к специалистам.
– Какие навыки пригодятся для проведения исследований?
Вячеслав: Существует цикл проведения исследований: ставится бизнес-задача, эта задача определяет цель исследования, цель исследования определяет возможные гипотезы, вся эта связка позволяет выбрать методы, все эти параметры диктуют требования к выборке, все вместе диктует ограничения на полученные результаты и правила их интерпретации. Дальше в деталях все это уже делится на качественные, количественные исследования, уже появляется техническая сторона, где нужны конкретные знания о том, как что работает, какие есть погрешности и ограничения, что нужно знать для корректной интерпретации данных и так далее, и так далее. Навыков, необходимых исследователю, в принципе очень много, есть целые карты навыков для исследователей, по которым при желании можно ориентироваться.
Анна: Если говорить о навыках для проведения исследований непрофессиональными исследователями, то универсальные полезные вещи – это умение устанавливать и поддерживать контакт, умение задавать вопросы и активное слушание. Само по себе исследовательское мышление – это метанавык.
Это способность, я бы даже сказала, тяга к самостоятельному поиску ответов для решения рабочих задач, понимание взаимосвязей всех этапов исследовательского процесса, любопытство в части поиска разных способов решения, в том числе через проведение исследований. Я за то, чтобы каждый уважающий себя менеджер имел представление, как проводить исследования. Как минимум, обладал навыками правильной постановки вопросов и интерпретации ответов. И если есть потребность в решении конкретной задачи, то он мог бы идти и проводить исследования сам, не дожидаясь, пока создадутся все благоприятные условия для привлечения специалиста.
– Какие основные моменты следует выделить при планировании своего исследования?
Вячеслав: Я сначала бы задал вопросы: какое управленческое решение предстоит принять? Каких данных мне не хватает, чтобы принять это решение? Где и как я могу получить эти данные? Первые два вопроса задаются до исследования, это вопросы к бизнесу. А третий – вопрос выбора метода, это квалификация исследователя, поскольку он понимает, какие методы бывают, какими ограничениями они обладают.
Анна: Иногда люди, которые заказывают исследования, на самом деле хотят узнать совсем другое. И это бывает совершенно искренним заблуждением, а не попыткой обмануть. Как раз одна из задач профессионала на этапе переговоров с заказчиком - убедиться в том, что декларируемая проблема является реально осознаваемой и насущной, а значит понятно, как именно результаты исследования помогут ее решить.
– Почему вместо исследования нельзя просто опросить экспертов в нужной области?
Вячеслав: Иногда можно обойтись совсем без исследований. Но в ряде случаев неверное решение будет стоить очень дорого, особенно если мы говорим о разработке продукта. Существуют бесчисленные истории о том, как люди год или два создавали продукт, который оказался никому не нужен. А экспертная оценка имеет место в некоторых случаях, например, когда UX-специалист становится на место пользователя, проходит по сценариям пользовательский путь и после этого может выполнить первичную оценку и чистку проблем. Еще есть метод экспертной оценки по чек-листу. Где-то в принципе не обязательно проводить долгосрочные исследования и звать респондентов. Но там, где цена ошибки высока, лучше их провести.
– Каким вы видите будущее инхаус-исследований?
Вячеслав: Я считаю, что инхаус-исследования будут развиваться и дальше. Исследователи продолжат создавать внутри компаний отдельные центры компетенций, станут обучать команды, как проводить исследования самостоятельно, используя специальные платформы и инструменты. И появятся новые инструменты, которые позволят делегировать рутинную работу машинам, а людям оставить самую сложную и ценную часть – аналитическую.
Анна: Я глубоко убеждена, что владение принципами проведения исследований станет таким же распространенным и необходимым как владение компьютерными программами. Слишком уж турбулентное время нас окружает, надо уметь задавать вопрос «почему?». Резко выросшее количество обучающих программ, направленных на развитие исследовательских компетенций, это еще одно подтверждение, что тема набирает обороты. Еще мне кажется, что крупные компании массово начнут движение в сторону создания своих исследовательских агентств, а значит, профессионалы без работы не останутся. Мы уже сейчас наблюдаем, как некоторые наши клиенты развиваются по такой модели.
В миссии Oprosso есть мысль о популяризации культуры исследований в современном бизнесе. Даже если в компании пока нет исследовательской команды, но есть потребность в исследованиях, наш сервис для онлайн-исследований в логике do it yourself заберет на себя большую и сложную часть, связанную с правильностью использования методик, подсчетом, анализом, статистикой, оставляя возможность экспериментировать, пробовать и находить свой путь.
