Часто, акционеры или управляющий состав компании, которой предстоит цифровая трансформация, думают, что это процесс, связанный исключительно с запуском конкретных цифровых продуктов и для этого достаточно просто нанять команду айтишников инхаус или подрядчика по разработке. На самом деле все намного сложнее.
Имея опыт аудита многих средних и крупных компаний, а также проводя цифровую трансформацию в роли CDO или внешнего подрядчика в рамках нашей компании Take IT Easy я понял, что успех зависит не от этого. Давайте разберем, как понять, готова ли компания к цифровой трансформации и что нужно знать, чтобы следующим этапом был успешный запуск цифровых продуктов. Это касается как изменения существующих цифровых продуктов, так и продуктов, создаваемых с нуля.
Первое, что надо надо понять - это то, что цифровая трансформация компании, это не только про внедрение каких либо IT-инструментов для оптимизации, в первую очередь - это изменение парадигмы мышления и принципов принятия решений.
Это особенно сложно, когда компании уже 10+ лет и в ней есть уже сформированная корпоративная культура и бизнес-процессы. Менять их - часто очень болезненно процесс. Более того, в этом может быть не заинтересован топ-менеджмент, включая CEO. Это может показаться странным, но ниже вы поймете - почему.
Факт №1 - инициатива проведения цифровой трансформации должна исходить от собственника
Никто другой, кроме как акционеры и основатели, заинтересованы в том, чтобы внедрять новые инструменты, оптимизировать текущие процессы, увеличивать рентабельность и т.д. Совет директоров должен принять решение о проведении цифровой трансформации и согласовать road map предстоящих изменений. Почему акционеры, а не CEO? Дело в том, что очень часто внедряемые инструменты меняют общий ландшафт или даже исключают процессы/инструменты, которые были по разным причинам выгодны текущему управляющему составу. Последствием внедрения IT часто служит отказ от этих инструментов, а значит от подрядчиков, решений и людей, которые уже давно и плотно «сидят» на этих процессах. Поэтому, мы можем часто встретить скрытый саботаж этих изменений под разными предлогами, например, долго, дорого, нет ресурсов и т.д.
Факт №2 - цифровая трансформация - это про продуктовое мышление, а не про «хотелки» акционеров или ТОП-менеджеров
Вм нужно быть готовым к тому, что один из первых и основных этапов проведения цифровой трансформации - внедрение продуктового мышления, а это означает, что принципы принятия решений начнут меняться. Например, если раньше ваши идеи IT-продуктов или функционала появлялись в стиле «а давайте сделаем, вот у конкурента Васи уже есть, а у нас нет», или на основании «экспертного» мнения какого-нибудь ТОП-менеджера, то теперь на первый план приходит ваш клиент или пользователь, а решения принимаются на основании целого ряда продуктовых метрик. С новыми продуктами и функционалом будет еще интереснее. Теперь они будут создаваться не на основании «хотелок», потому что кто-то так «видит», а на основании касдевов, проблемных и решенческих интервью, по результатам которых будут строиться бизнес-гипотезы для будущего подтверждения или опровержения.
Факт №3 - цифровая трансформация - это не поле ответственности департамента маркетинга или IT
Одна, на мой взгляд, из самых распространенных и очень больших ошибок - поручать управление цифровыми продуктами и, что еще хуже, цифровую трансформацию - департаменту маркетинга или IT, а то и им вместе взятым одновременно. Мало того, что ни у того, ни у другого нет для этого соответствующих компетенций, это еще и размывание ответственности. Эти департаменты могут быть только соответственными, участвовать на определенных этапах создания или преобразования цифровых продуктов, но не могут их лидировать. Это просто категорически нельзя сделать. Первое, что вам надо сделать, если вы хотите начать правильно - нанять CDO (Chief Digital Officer) или CDTO (Chief Digital Transformation Officer). Именно этот человек должен провести комплексный аудит всех ваших процессов, принципов принятия решений и инфраструктуры. Именно он будет формировать новый департамент цифровых продуктов, в состав которых позже войдут CPO, product-менеджеры, проджекты и другие члены команды. Именно он должен стать равноценным членом правления или топ-менеджмента и быть ответственным за результат.
Факт №4 - цифровая трансформация - это долгий процесс, будьте готовы к внедрению изменений в ближайшие 2-3 года
Если вы хотите все сделать быстро, то потерпите поражение. Изменения в мышлении и бизнес-процессах не могут занимать 3-6 месяцев. Вы столкнетесь с сопротивлением со стороны всех департаментов. И это нормально. Это не будет бойкот. Просто подобные изменения - это всегда долгий и болезненный процесс. И он должен идти сверху вниз. После того, как по результатам road map от вашего директора по цифровым продуктам будем декомпозиция, задачи которой попадут в функциональную стратегию подразделений - будьте готовы к планомерному внедрению, в том числе через информирование всех сотрудников - нужно объяснять для чего и почему это делается. Особенно сложно может быть с линейным персоналом, например, с менеджерами по продажам, которые, вдруг, начнут осознавать, что теперь, с внедрением разных инструментов, например, онлайн-продаж их роль снизится, кого то уволят, а кто-то превратится в аккаунт-менеджеров и их мотивация изменится. И таких примеров будут десятки. Нужно планировать это сильно заранее.
Факт №5 - цифровая трансформация - это дорого, но это окупается и это часть long-term стратегии
Осознание того, что в ближайшее несколько лет нужно будет потратить десятки, а то и сотни миллионов рублей на трансформацию и цифровые продукты, как правило, сначала приводит акционеров в состояние шока. Первая реакция - ну нет, жили как то без этого и сейчас проживем. На этом этапе важно осознать, что цифровая трансформация выведет компанию на принципиально иной уровень. Это не просто какие-то улучшения, это рывок, благодаря которому ваша компания станет принципиально другой. Вам нужно понять, что на одной чаше весов у вас будут стоять: сопротивление менеджмента, значительные финансовые инвестиции, болезненные изменения, но, с другой - увеличение рентабельности бизнеса, улучшение юнит-экономики, абсолютно новые источники выручки, прозрачность и скорость многих бизнес-процессов, оптимизация ФОТ и многое многое другое.
В следующем материале мы поговорим про то, как правильно организовать участие разных департаментов в создании цифровых продуктов так, чтобы каждый играл свою правильную роль без пересечения зон ответственности и конфликта интересов.
