Социология ректорской курилки
"Научно–образовательная политика" фиксирует плавное, но заметное снижение уровня энтузиазма вузовских исполнителей (уровень завкафедрами, деканатов, управлений, аппаратов проректоров), ответственных за программы развития своих вузов.
Фактор конца года и накопившаяся усталость имеет место быть, но год назад такого тренда не было.
Речь идёт о массовых случаях неудовлетворённости результатами своей работы по итогам учебного года, недовольство внутривузовской бюрократией как фактором, снижающим эффективность, а часто блокирующим процессы, необходимые для результата.
Впервые за долгое время на условиях анонимности вузовские менеджеры среди основных причин личной неуспешности массово называют не только избыточность отчётно–мониторинговых мероприятий (учредителя, внутренних контрольных служб), но и недостаток компетенций у себя и своих коллег (чаще –проректоров).
В мае-начале июня мы опросили членов ректоратов более 130 университетов из 57 субъектов РФ. Это были неформальные искренние разговоры с людьми, которые нам доверяют.
Половина из них оценивает результаты трансформации своих вузов как удовлетворительные, около четверти – как неудовлетворительные. Полноценно довольны ходом и итогами своей работы лишь около 25% респондентов.
Более 80% опрошенных нами коллег отметили, что в 2022-23 уч.году они стали получать больше (чем год назад) методической, организационной и консультационной поддержки (в основном от Минобрнауки, Социоцентра, различных консорциумов, общественных проектов, экспертных площадок, стратсессий, семинаров, форумов и т.д.).
При этом 23% отметили, что участие в данных активностях скорее всего помогло им стать успешнее и результативнее, 16% сказали, что "прокачка" заметно улучшила результаты их работы. 34 % респондентов признали, что в текущем учебном году не только не стали эффективнее в работе, но (благодаря "прокачке") увидели не работающие "связки" в своей работе и труде коллег. При этом около 40% опрошенных признало, что регулярно "рисует" нужные результаты на бумаге для разнообразных отчётов, а в реальной жизни успехи заметно скромнее.
Опрос непосредственных авторов и исполнителей вузовских программ "Приоритета" выявил, что около 40% из них не удовлетворены ходом реализации программы в своём вузе, а источник проблем видят не извне, а в коллективе руководителей вуза, то есть в себе и коллегах.
По ряду направлений работы вузов по всей стране мы выявили системные проблемы, которые преимущественно замалчиваются как курирующими проректорами, так и ректорами.
Так, более 70% проректоров по молодёжной политике признались нам, что основная часть их работы направлена не на достижение реальных осязаемых и измеряемых результатов в работе со студентами, а на организацию "спущенных сверху мероприятий для отчёта". Только 22% сказали, что ректор системно поддерживает их работу. Подавляющее большинство честно признало, что большой поддержки ректора не имеет, как и должного веса в коллективе. Ещё хуже выглядит картина координации работы проректоров по молодёжке с профильными региональными министрами и главами департаментов. Причём, зачастую такой тон задаёт именно ректор, отсекающий своих же проректоров от диалога с командой губернатора. Самый частый комментарий: "вся наша молодёжка – это участие в проектах РСВ".
Другое "проблемное" направление – проректоры по цифре. Очень многие коллеги (более 70% от опрошенных нами кураторов цифры в вузах) сказали, что практически полностью сосредоточены на технических процессах цифровизации вуза. При этом повсеместно отсутствуют или есть очень слабые, формальные рабочие связки "цифровиков" с маркетологами, медиаслужбой, кураторами науки и даже учебного процесса.
Ещё одно направление, в котором более 60% опрошенных руководителей оценивают свою работу как "слабую" – это коммерциализация науки и выстраивание связок "наука-производство". В ведущих университетах – лидерах "Приоритета" и ПИШей, процент недовольства своими результатами ниже (34%), но тоже очень высок.
Среди других направлений работы вузов, по которым их лидеры массово ставят себе "тройки" и "двойки" – дополнительное образование и международная деятельность.
Очень часто в разговоре с нашими коллегами звучал приезд делегации "Социоцентра" как событие, к которому весь вуз готовится, как в былые времена готовился к выездной проверке Рособрнадзора.
При этом, преимущественно к экспертам Социоцентра в проверяемых вузах отношение не как к экспертам в классическом понимации этого статуса, то есть не как к консультантам, и тем более методологам. А, в основном, как к ревизорам, мониторам, проверяющим. Причём, часто представители проверяемого вуза снисходительно относятся к уровню компетенций приезжих экспертов.
Это, конечно, вопрос дискуссионный, но по мнению НОП, вузов – победителей "Приоритета 2030", флагманского проекта высшей школы России, не так много, чтобы учредитель и оператор проекта не смогли обеспечить экспертно–аналитическое и консультационное сопровождение высокого смыслового уровня. Тем более, что "Социоцентр" сейчас проводит заметную работу по этому вектору.
Один из респондентов, проректор большого успешного университета из ПФО сказал типичную мысль:
мы выиграли грант, хорошие госденьги. Реализуем проект как можем, результаты средние. И в "Сколково", и в "Социоцентре" видят, что мы не смелые, и не очень талантливы. Так нас и консультируют, тоже средне. И спрашивают с нас тоже средне, не вчитываясь в отчёты.
Вместо итогов:
Размышляя о том, что стало бы эффективным решением названных проблем, было высказано много идей. Приведём прозвучавшие чаще других:
1. Вузу нужен новый ректор. Причём такой, которые не будет бояться быть уволенным через год-два, и готовый отстаивать свою программу как перед главой региона, так и лично перед министром. Нужен смелый руководитель с личным управленческим успехом, высокими амбициями, желательно финансово обеспеченный ("чтобы не воровал").
2. Нужно обновить команду ректора. Кураторы направлений при назначении на должность должны иметь от ректора конкретные задачи, показатели, сроки их достижения, необходимые ресурсы. А со своей стороны должны ещё при входе на должность ясно видеть сценарий достижения поставленных задач. И уметь отстаивать свои идеи на уровне не ниже руководителя департамента ФОИВ или регионального министра.
3. В горизонте 2-3 года нужно научиться "резать по живому" и изменить систему планирования показателей и последующей оценки проектов любого масштаба с бюджетным финансированием. Понимая на уровне государственного мышления, что пока этот механизм работает в логике удобства сдачи-приёмки отчётов, результаты всегда будут ниже.
К примеру, команда НОП знает десятки конкретных примеров организации и проведения форумов по всей стране (каждый месяц), в которых миллионы рублей тратятся не на содержание и смысловые эффекты, а преимущественно на форму.
Например, на бюджет проведения некоего регионального форума про поддержку молодёжи закладывается 15 млн рублей. Из них 10 млн - на аренду и брендирование красивого зала, лучшего в области. Чтобы губернатору было комфортнее 20 минут открывать этом форум и в ТВ-репортаже чтобы смотрелось "как на ПМЭФ". Редко, когда в области лучший зал – в главном вузе. Но он не многим хуже. И полные расходы на такой зал составят не 10 млн, а 500 тысяч рублей. А на появившуюся экономию 9,5 млн рублей можно купить 3-4 квартиры для молодых семей - для той самой молодёжи. И такой результат бюджетного планирования будет несоизмеримо лучше, чем аренда пафосной сцены на два дня.
Кто из руководителей сферы, принимащих решения, рискнёт пожертвовать отчётоцентричностью в угоду настоящей человекоцентричности?
Мтериал в нашем Телеграм-канале: https://t.me/scienpolicy/33049
