Достойная книга.
Книга начинается с цитаты Лао-Цзы:
«В компании мудрецов — постоянное наслаждение».
Автор пишет, что когда проницательные инвесторы, члены совета директоров и другие руководители всматриваются во внутреннюю работу компании со стороны, образ, созданный внутренними менеджерами, не имеет реальной ценности — вместо этого ценность представляет получение реалистичного представления о потенциале руководящей команды, мотивации людей в команде и их способности развивать бизнес. Только после того, как фасад удалён, открывается истинное понимание того, как мыслит компания. В конце концов, компания — это простой набор решений, принятых с течением времени, которые, накопившись за многие годы, направляют компанию в определенном направлении. Как только вы поймете, насколько хорошо компания мыслит, вы сможете реалистично оценить её потенциал для успеха. Перефразируя автора, компания — это простой набор стратегий, ведь стратегия-это решения, а не план. Как мыслит компания, так она создаёт стратегии, по которым можно понять потенциал её успеха.
Автор предлагает Концепцию (фреймворк) основателя, состоящую из трёх столпов для оценки потенциала управленческих команд:
✅ Суждения — могут ли они принимать смелые и правильные решения?
✅ Согласованность — движимы ли они теми же мотивами, что и владельцы компании?
✅ Влияние — могут ли они завоевать расположение своих сотрудников, клиентов и рынка?
Когда дело доходит до суждений, управленческие команды должны принимать смелые решения в меняющихся бизнес-средах — в конечном итоге им нужно принимать правильные решения, взвешивая, какие стратегии они преследуют и как они управляют компанией в долгосрочной перспективе. Нет четких ответов, но их выбор должен быть правильным.
Согласованность, — это оценка того, насколько хорошо согласованы управленческие команды для достижения своей конечной цели: дальнейшего роста компании на благо ее конечных владельцев. Вместо того, чтобы быть проверкой чистой мотивации, которой все руководители высшего звена обладают в изобилии, это проверка сплоченности между менеджерами и владельцами. Ведёт ли себя управленческая команда как настоящий владелец бизнеса? Или она просто агент для бизнеса? Как можно построить вознаграждение руководителей, чтобы мотивировать и согласовывать менеджеров с целями акционеров? Существуют ли оптимальные способы сделать это?
Третий столп — это оценка влияния. Чтобы быть по-настоящему эффективными, руководители высшего звена должны использовать всю мощь организации в скоординированных усилиях. Им нужно будет призвать на помощь свою способность вдохновлять окружающих. Но их усилия должны выходить за пределы их внутренних границ; им нужно также создать ауру успеха и снаружи — использовать силу партнеров, поставщиков, клиентов и СМИ. Возникает вопрос, спроектирована ли организационная структура таким образом, чтобы она улучшала или затрудняла производительность всей компании. Может ли руководство настроить организацию таким образом, чтобы максимизировать мотивацию и её влияние?
Книга хороша тем, что она поднимает вопросы суждений управленцев компании. Глава про суждения начинается с анонимной цитаты:
«Здравое суждение приходит с опытом, а опыт часто приходит с плохим суждением».
Опыт-то можно купить, но на нём предпочитают экономить как в примере со стратегией развития в посте про оценочные суждения😎.
Книга хороша ещё и тем, что на столпах автора можно построить концептуальную схему, из которой можно вывести типологию управленческих команд и создать на её основе инструмент оценки потенциала управленческих команд в помощь основателям, собственникам, акционерам и т.д.
