Делегировать полномочия: как и зачем

Делегирование — это не перебрасывание задач на подчиненных. Это значит поделить зону ответственности, отдать часть полномочий, прав и обязанностей. Чувствуете разницу?

Правда ли что руководитель должен быть универсальным?

Например, руководитель поручил работу: ведение проекта по изготовлению окон в бизнес-центр. Это указание поступило от высшего руководства. Изготовить окна нужно до окончания 2025 года. Вы же сможете придумать способы ускорить фабрику и ответить за результат? У вас есть на это право. Руководитель доверяет и делегирует задачу, плюс каждые 2 дня вы собираетесь, чтобы обсудить промежуточный результат. А если руководитель приходит в офис, раздает всем задания, отказывается вникать в процессы и помочь, а потом общими фразами отчитывается у своего руководителя — это перебрасывание задач.

Зачем делегировать?

1. Эффективность работы. Руководитель не может быть одинаково вовлечен во все процессы. Рутинные дела отдать команде, а стратегию оставить для самостоятельного решения.
2. Развитие команды. Так руководитель дает возможность расти. Потом этим сотрудникам будет легче занять руководящую должность.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций

Почему люди боятся делегировать?

Руководители иногда любят все делать сами, команда у них для «украшения». Начальники любят выполнять рутинную работу, заниматься отчетами, проектами, бумагами. Только такими действиями они подрывают свой авторитет, а главное, забывают про основные обязанности руководителя.

Основные причины, по которым руководитель боится передавать задачи:

1. Он хочет быть незаменимым и выполнять самостоятельно всю работу. Но так не должно быть. Для выполнения разных задач у него есть подчиненные, которые получают зарплату.
2. Руководитель думает, что он лучше всех справится с задачами, а сотрудники просто не смогут выполнить их качественно. Безусловно, подчиненные могут ошибиться. Но мир не рухнет. Просто тщательнее выбирайте сотрудников к себе в команду.
3. Долгий процесс делегирования. Ведь надо показать, объяснить. Да, это не очень быстро, зато через 1-2 дня и руководителю станет легче.
4. Страх, что руководителя уволят. Ведь он ничего не делает. Только руководитель должен решать глобальные задачи, например, разработать стратегию и развития.
5. Надеется, что его система выполнения всех обязанностей будет работать всегда. Ведь сейчас работает!

Как научиться делегировать полномочия

Ответьте себе на вопрос: чего вы боитесь, какие причины для откладывания делегирования? Если причины профессиональные, например, нехватка компетенций команды или нехватка времени, то их можно решить через прокачивание навыков и корпоративное обучение.

Попробуйте начать передавать обязанности, руководствуясь следующими принципами.

1. При появлении новой задачи, сразу отдавайте ее. Так у команды будет время спланировать работу.
2. Отдавайте дела тому сотруднику, у которого есть опыт и соответствующие компетенции, а главное — время.
3. При постановке задачи подробно объясняйте ее суть.
4. Установите сроки промежуточного контроля, если задач большая.
5. Специально сократите время конечного срока, чтобы было время что-то изменить. Например, если задачу нужно выполнить через 2 недели, поставьте срок в неделю и пять дней
6. Не забывайте делиться обратной связью. Это полезно и для вас, и подчиненного.

Делегирование играет важную роль в командной работе. Программа Mini MBA «Управление проектами» поможет научиться эффективно распределять задачи и следить за их выполнением для достижения общей цели.

Поэтапный чек-лист делегирования

Пошаговая инструкция для передачи полномочий.

1. Поймите, когда пришла пора делегировать. когда одна задача стала отнимать все ваше время, вы понимаете, что лучше повысить зарплату подчиненному и отдать ему задачу. А у вас появится время для решения глобальных задач.

• Выпишите дела, которые нужно делегировать и подумайте, кому вы их отдадите: человеку из штата или фрилансеру. Оцените готовность работника взять на себя ответственность, оцените его потенциал, навыки.
• Не забывайте про финансовую сторону. Посчитайте, сколько вам придется на это потратить. Если работу нужно выполнить разово или время от времени — смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда. Если работа постоянная, то нанимайте аутсорс.

Преимущества аутсорса

2. Подробно объясните суть задачи. Лучше на примере. Например, если вы когда-то занимались организацией вебинаров, расскажите про технические возможности платформы, на что стоит обратить внимание, как общаться в чате с участниками. У подчиненного будут возникать вопросы — это нормально. Если вы никогда не выполняли задачу, то положитесь на сотрудника. Также дайте ему возможность учиться за счет компании, ему и вам будет спокойнее.

3. Определите испытательный срок. Можете давать ему тесты на теорию или сразу отправить на практику. Какой способ лучше? Определите, исходя из темперамента подчиненного.

Распишите задачу в деталях. Желательно воспользоваться специальными программами для выполнения задач.

4. Не забывайте про сотрудника, чтобы подчиненный не выгорел и не спрашивал у всех подряд, как это делать. Говорите с сотрудником для контроля исполнения и задайте ему ряд вопросов. После сессии обратной связи двигайтесь дальше, принимая во внимание новые идеи.

Чек-лист обратной связи

5. Справился ли сотрудник? Оцените его согласно критериям.

• Прибыль — если это возможно измерить в деньгах.
• Результаты подчиненного. Например, работу HR можно оценить по количеству нанятых сотрудников.
• Результаты сотрудника совпадают с конечной целью. Он может показать великолепный результат, никак не связанный с задачей.
• Качество. Покажите отчеты и графики независимым экспертам.
• Обучаемость. Как быстро сотрудник понимает, что нужно делать, и как это делать?
• Самостоятельность. Может ли он справиться без вашей помощи?
• Командный игрок. Насколько легко сотрудник устанавливает контакт с командой?
• Креативность. Насколько его идеи оригинальны, и могут ли они поднять вашу компанию на ступеньку выше?

Что можно делегировать?

1. Рутинные процессы. Руководитель может погрязнуть в них и не выйти на новый уровень.
2. Подготовительные процессы, например: сбор информации, анализ продаж.
3. Легкие дела. Руководитель может потратить 30 минут и написать инструкцию к задаче, а потом еще за 30 минут объяснить, как выполнять задачу на практике.
4. Регулярные дела: рассылки, публикации, ответы на частые вопросы клиентов.
5. Узкоспециализированная деятельность, которая требует обучения. Руководитель потратит много времени на усвоение материала, а внешние сотрудники справятся с задачей быстрее.
6. Разовые дела: организация тимбилдингов, корпоративов.

Что нельзя делегировать?

1. Ключевые вопросы для бизнеса: закупки, бюджет, партнеры. Такие вопросы должен продумывать руководитель, чтобы избежать потери денег и клиентов.
2. Стратегия развития. Только руководитель понимает специфику бизнеса, знает, как он должен развиваться.
3. Рисковые проекты. Например, открытие нового магазина или запуск нового продукта.
4. Система мотивации. Руководитель должен лично поощрять сотрудников, давать обратную связь и решать, кого уволить, а кого принять на работу.
5. Статус. На встречах и совещаниях высшего руководства нельзя отправлять замену.

Некоторые обязанности лучше выполнять самостоятельно

Базовые правила передачи полномочий

1. Норма управления должна быть ограничена. В идеале это 7-10 сотрудников. Важно, чтобы численность команды у руководителей была одинаковая.
2. Руководитель должен быть один. Иначе подчиненный будет разрываться, не понимая перед кем ему отчитываться и чьи обязанности выполнять.
3. Дела должны передаваться на более низкий уровень, чтобы руководитель не занимался микроменджментом.
4. Ответственность остается на плечах руководителей. Нельзя сбросить задачу, отвечать все равно будет вы. Контролируйте и выявляйте недочеты.
5. Передача прав подчиненным. Например, право подписи. Без него подчиненный не сможет выполнить ряд задач. Также не влезайте во все этапы, дайте подчиненному проявить себя.
6. Поддержка. Сотрудники в любой момент могут попросить ее у вас, а вы обязаны ее оказать. Будь то психологическая или информационная поддержка.
7. Отклонение от нормы. Если что-то пошло не так, попросите работника не скрывать это, вы не накажете, а вместе найдете пути решения.
8. Результат должен быть конкретным. Цель должны быть конкретна, измерима, выполнима. Чем конкретнее будет задача, тем лучше будет результат подчиненных.

Частые ошибки делегирования

Есть 3 распространенные ошибки при делегировании.

1. Обратное делегирование или «обезьяны». Например, когда сотрудник возвращает вам поручение или просит решать каждый шаг: позвонить нужным людям, составить самому отчет или решить вопрос с организацией.

Что сделать, чтобы этого не произошло?

• Не упустите момент перекладывания дел на ваши плечи.
• Спросите, что подчиненный сделал сам.
• Спросите о дальнейших планах сотрудника. Заставьте его подумать и найти несколько способов решения, объясните, что это его ответственность, а сами подумайте про пути отступления, если подчиненный не справится.

2. Переделегирование. Когда сотрудник отдает свою задачу коллеге.

3. Самоделегирование. Когда сотрудник решает, что сам отвечает за все процессы. Не наказывайте его за это, просто скажите, что в приоритете сейчас его непосредственные обязанности.

Грамотное распределение зон ответственности позволяет бизнесу расти и расширяться. На программе Mini MBA «Корпоративное управление и стратегическое развитие бизнеса» вы сможете развить управленческие навыки и научиться эффективно координировать проектную команду.

Вы думаете, что хороший специалист — это тот, который делает все сам. Но это ошибка бизнеса 90-х, а мы живем в 2025 году. Если вы можете отдать кому-то полномочия, то почему бы этого не сделать? Если вы не умеете делегировать, то вы не руководитель, а обычный сотрудник.

Учитесь и не бойтесь отдавать ответственность: начните с простых задач, а потом перейдете к более сложным. Поверьте, результат превзойдет ваши ожидания.

Рекомендуем и другие наши полезные статьи:

• Удаленная работа: мотивация сотрудников на расстоянии
• Что такое бизнес-модель: структура и принципы построения

А как вы относитесь к делегированию задач?