Продолжая посты Цели организации и цели сотрудников и Самая, наверное, распространенная ошибка руководителей – это идея, что сотрудники «должны понимать, что у нас общие цели»
Начальники обожают модель Герцберга.
Потому что Герцберг провел исследования и «доказал», что деньги «не мотивируют». Давно. В Америке. В одной единственной крупной корпорации. Среди высокооплачиваемых инженеров и бухгалтеров. Методом социологического опроса (уже смешно, правда? ). Потому что он был, сколько я помню, социолог, а не психолог. То есть он блестяще доказал, что если спросить высокооплачиваемых американских бухгалтеров и инженеров в этой организации, то они заявят, что их в работе мотивируют не деньги. Чем-то мне это напоминает открытие Америки Колумбом. То есть, открывал то он Индию и был свято уверен, что ее и открыл. Но Америка то в этом не виновата?!
Фредерик Герцберг был прав, я это проверял лично на своих сотрудниках, будучи CIO. Вообще-то, все началось с Хоторнских Исследований, которые не имели никакого отношения к мотивации. Дженерал Электрик (если я ничего не путаю) хотела определить оптимальную освещенность рабочего места сотрудниц, которые собирали руками мелкие электрические приборы. Задача была (звериный оскал капитализма) – повысить производительность труда. Отобрали исследуемую группу. Исследователи вооружились приборами. Немного увеличили освещенность. Производительность выросла. «Ага!!!» - сказали ученые и добавили свет. Производительность еще выросла. Освещенность понемногу увеличивали, производительность росла… но уперлись в санитарные нормы. Ну ок, хорошо. Для уверенности освещенность уменьшили. А производительность выросла. Ее еще уменьшили и производительность еще выросла. Освещенность двигали туда – сюда, производительность потихоньку росла. Эксперимент закончили. Производительность потихоньку вернулась на прежний уровень. Похоже, сотрудницам, участвовавшим в эксперименте, нужен был не свет, а внимание. Они чувствовали себя важными, вокруг них суетились «дяди в белых халатах», их мнением интересовались, на них обращали внимание. И, обратите внимание, про деньги – ни слова.
Но вернемся к Герцбергу. До герцберга считалось, что мотивация – это один континуум. В диапазоне «демотивирован – мотивирован». Герцберг заявил следующее:
Мотивация состоит из двух «половинок». Первая – это диапазон «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности». В этот перечень попадает, в том числе: условия труда — обстановка в офисе, бюджет на оборудование рабочего места. Соблюдение законодательства по отпускам, больничным и безопасности рабочего места. Корпоративная политика — режим, правила и принципы работы в компании. Стиль управления менеджеров. Репутация компании. Размер заработной платы. Фредерик назвал их «гигиеническими». Это как гигиена. Если мыть руки, здоровее не станешь. А вот если НЕ мыть – то, рано или поздно, заболеешь. То есть, если платить мало – человек точно будет неудовлетворен и будет работать плохо. И если его засунуть трудиться в темный подвал. Но вот если ему повысить зарплату и сделать ему удобное рабочее место, то он если и будет работать лучше, то очень недолго. А потом все вернется на круги своя.
Вторая – мотивирующие факторы. Это может быть: насколько сотрудник гордится работой, отмечаются ли его заслуги как специалиста, насколько он чувствует доверие, достаточно ли у него полномочий и свободы в принятии решений.
Как я уже сказал, я проверил это на своей команде. Я, как раз, сам проходил курс MBA и мне надо было писать контрольную. В OU контрольная … никакой ChatGPT не поможет (впрочем, его тогда еще не изобрели). Надо выявить и описать реальную проблему в своей организации, проанализировать ее исходя из моделей курса, найти решение, применить его, получить результаты и проанализировать их.
Я дал парням заполнить опросник Герцберга. Эта штука определяет уникальный мотивационный профиль данного конкретного индивида. Она совершенно не применима к командам. Я поизучал результаты.
- Одного из парней больше всего мотивировало официальное признание. Я просто сделал его заместителем ИТ-Директора, то есть меня. Функционал не поменялся, зарплата осталась прежней, но мотивация резко возросла.
- Другого – автономность. Я выделил ему отдельный участок работы, передал все полномочия. Я даже контролировал его так, что он об этом не подозревал.
- Третьего – неформальное признание. На всех планерках, если надо было, чтобы он что-то сделал, звучало: «Это Сереге. Если он не справится – никто не справится».
В общем, я дал каждому то, что ему было нужно, благо пост у меня был высокий, а времена (конец 90-х) не слишком формальные. Два года команду можно было не мотивировать, только ставить задачи. Они шли к результату «сквозь бетонные стены», не считаясь ни с временем ни с затратой сил.