Ранее мы уже говорили о том, что такое риски, по этому поводу была написана большая статья с примерами организации работы по управлению ими. Но там шла речь больше о текущих рисках, сиюминутных в масштабах жизни Организации.
Сегодня, по предложению уважаемых читателей, предлагаю поговорить о возможностях, ведь зачастую риски и возможности следуют не друг за другом, а рука об руку - это просто два проявления одного и того же фактора - неопределенности.
Вот поэтому, про неопределенность поговорим тоже.
Но теперь поговорим в масштабах Системы, потому что... Впрочем, все будет понятно из статьи )
Что такое неопределенность?
Прямого определения данного понятия ГОСТ Р ИСО 9000 нам не предлагает, однако в примечании 2 к п. 3.7.9 все же делает такую попытку.
Неопределенность является состоянием, связанным с недостатком, даже частично, информации, понимания или знания о событии, его последствиях или вероятности.
На мой взгляд, это очень туманная фраза. Потому что о любом событии мы всегда, хотя бы частично, что-то не знаем, а уж последствия каждого события - это вообще вилами на воде писанная тема. Вроде бы "хотел как лучше", а зачастую выходит не то, что бы "как всегда", а вообще "наоборот".
То есть, по ГОСТ 9000, мы всегда живем в состоянии неопределенности ))) Воистину, прав был Высоцкий, написав:
А рядом случаи летают, словно пули,
Шальные, запоздалые, слепые, на излёте,
Одни под них подставиться рискнули,
И сразу: кто — в могиле, кто — в почёте
В общем-то, в этом четверостишье вся суть рисков и возможностей ) Но я попробую описать понятие неопределенности Системы по-своему, как понимаю его сам.
Неопределенность - это такое состояние изначально достаточно устойчивой системы, при котором она внешним или внутренним воздействием выведена из равновесия, и готова к изменениям.
Предвижу возражения - ну а как тогда к этому определению привязать риски? Например, риск того, что кто-то неверно заполнил бумажку, и из-за этого сорвался контракт?
Согласен - никак. Потому что в приведенном примере речь идет не о риске, а о раздолбайстве. А я говорю про Систему. Про Организацию в целом. Потому что только так можно рассуждать о возможностях.
Согласитесь, если бы мы говорили о возможностях, основываясь на том недоопределении, которое дает нам ГОСТ, то можно было бы ограничиться примером "Я тут кресло упер у соседа потому что он вышел из кабинета, не подумав о последствиях, а я реализовал возможность". =)
Факторы, вызывающие неопределенность
В своем определении я указал на то, что неопределенность может быть вызвана как внешними, так и внутренними воздействиями (факторами).
Давайте сразу приведу несколько примеров, как я их вижу. Думаю, что Вам будет несложно продолжить этот ассоциативный ряд для своей Организации.
Примеры внешних факторов:
- Действия головной компании по реорганизации дочерних Обществ;
- Внешнеполитическая обстановка и реакция на нее руководства страны;
- Действия руководства страны/области/края безотносительно внешней политики;
- Природные/техногенные происшествия;
- Изменения на рынке ценных бумаг;
- и т.д., и т.п.
Это факторы, на которые мы, находясь внутри Организации, в принципе повлиять не можем. Зачастую, не можем от слова "никак".
Примеры внутренних факторов:
- Изменение бюджета Общества (например, сокращение или увеличение ФОТ - Фонда оплаты труда или статей CAPEX);
- Забастовка рабочих;
- Выход из строя оборудования, требующий приобретения нового взамен;
- Изменение технологических цепочек в Организации;
- Изменение позиции руководства по поводу стратегических целей Организации;
- и т.д., и т.п.
На внутренние факторы Организации мы, находясь внутри нее, оказать влияние можем. Пусть зачастую опосредованно, но можем.
Выход на неопределенность
В любом случае, какие бы факторы ни сработали, пусть это будет даже их комбинация, что чаще всего и происходит, важно понимать - ситуация для системы выходит в неопределенность не мгновенно.
Чаще всего данное переходное состояние системы довольно сильно растянуто во времени, если только на Вас не упал метеорит прямой наводкой. Поэтому практически всегда есть время осознать масштаб происходящего, найти нужную информацию и подумать, что со всем этим делать.
Представьте себе детские качели - палку на камне, на которые с двух сторон надо садиться детям и качаться. Ну или вот такие же, но уже без камня:
Когда перекладина находится в горизонтальном положении, качели находятся как раз в состоянии неопределенности - неустойчивого равновесия. Проведите эксперимент, выведите качели в горизонталь и отпустите. Вы увидите, что они в итоге тем или иным своим плечом коснутся земли, но поначалу будут очень неохотно изменять свое положение. И в это время их очень легко остановить и заставить крениться в другую сторону. Это простая физика. Называется - Инерция.
Так вот, в любой Организации есть та же самая инерция. Трудно и долго не только внедрить что-то новое, направленное на улучшения, но и сделать обратное. Развалить сложившуюся Организацию - тоже время надо. Хотя и меньше, чем на улучшение.
Вот этим и нужно пользоваться, рассматривая возможности. Пока все обсуждают и судачат по курилкам, мол, вот и к нашей конторе писец в гости зашел, Вы должны, не торопясь, подумать, а как можно обратить эту ситуацию к положительному, хоть и не привычному исходу. Если не для Организации - то хотя бы для себя самого.
Возможности под влиянием факторов
Определение возможности из ГОСТ 9000 даже приводить не буду. Кому интересно - сами посмотрят, оно уж больно параметризованное. Давайте более простым языком поговорим, как у нас тут в нашем сообществе принято.
Возможность - это когда Вы даже не самую приятную ситуацию можете обратить себе или Организации на пользу.
Я приведу пример из книги Алексея Маркова "Хулиномика 4.0". Цитировать не буду, а перескажу по смыслу.
Когда на бирже цена каких-то акций падает - большинство инстинктивно стараются от них избавиться, ведь этот актив становится дешевле, зачем его держать? Естественное желание - скорее избавиться от него, от чего его цена падает еще сильнее и быстрее.
Мало кто из обывателей видит в этой ситуации возможность - прикупить этих акций на пике падения, чтобы позже продать их на росте.
В результате анализа биржевых стратегий оказалось, что большинство покупают акции, когда они растут в цене, а продают когда они падают. Слепое следование трендам приводит к потере капитала.
Возможность - это как пика, пронзившая твой мозг вовремя. Например, я не стал ждать результата разрешения неопределенности, а принял кардинальное решение и сейчас имею больше горизонтов самореализации. Но ведь и завод мог также! Другой вопрос, что вряд ли кто-то из руководства об этом думал.
Современность, ставшая классикой - это когда заводы, почуяв изменение конъюнктуры, перешли на выпуск масок от гриппа или, боже упаси, дронов, как та же булочная, про которую известно то, что они в серийном (!) производстве печатали на китайские дроны корпуса на 3Д принтерах ))) Импортозамещение, да.
Ну а что? Воспользовались возможностью.
Я думаю, примеров достаточно пока, остальные вопросы разберем в факультативах.
Но есть еще одно НО, которое я не могу обойти.
Возможности, которые даны нам в ощущениях
Всегда ли нужна неопределенность, чтобы говорить о возможностях? Нет!
И это чистый пример моего предприятия, где я сейчас работаю. Завод стабилен как кол в груди вампира. Да, есть колебания коэффициентов, прибыли, есть затраты на брак и на качество и т.д., но где этого нет?
У завода одна только "проблема". Это то, что появился человек с амбициями и видением как сделать, нет, не лучше. По-другому. В своей сфере. На благо Организации.
На самом деле, эта позиция обоснована желанием руководства. Старые инструменты (или "как есть") не работают как хотелось бы. Улучшать их смысла нет - предел достигнут. Надо перейти на новый уровень. Но кто из рядовых работников сейчас об этом знает? Никто.
Организация еще этого не понимает, живет по инерции. Но поставленная задача решается, и в свое время, так или иначе, новые решения станут законом.
Так вот, возможности возникают не только там, где качели не успели еще принять сторону земли на том или ином плече. Их еще даже не отклоняли в горизонт.
Возможности возникают и там, где Вы сами чувствуете тектонический разлом между прошлым "так неудобно, хоть и привычно" и будущим "мы не знаем как, но хотим лучше". Это пока никак не влияет на Организацию, она жила, живет и жить будет, но Вы понимаете, что Надо Что-то Менять.
Это нерациональное чувство зачастую становится следствием вполне себе рациональных обстоятельств. Например: "Ну невозможно уже больше смотреть на то, как юристы пишут неграмотные договоры, и все их безропотно согласовывают!"
И тогда возникает потребность провести изменения "снизу", от людей к руководству. На мой взгляд - это самый лучший вариант, хотя и самый трудозатратный. Это будет не инерция качелей, а инерция всей земли, на которой они собраны!
Но это то, что делает Организацию единым организмом, сообществом единомышленников!
Выводы
Еще Маркс говорил, теория становится материальной силой, когда она овладевает массами. Нет, я не марксист, но 70 лет эпохи показали нам, что это работает.
А почему бы не развернуть идею качества, например, как у Генри Нива в его прекрасной книге "Организация как система"?
Да, скажете Вы, декларативно все и не понятно. Ну что делать, если СМК - это не универсальный набор действий, которые приведут к успеху всех и сразу? Иначе нечего было бы и объяснять, бери, да делай.
СМК - это образ мышления ) Это Ваше видение мысли.
И каждой Организации - своя система, своя культура. Идеала нет, но согласованность должна быть. Это уже следующий шаг - интеграция в единую систему качества.
И не надо говорить, что, мол, страна неудачная попалась )) Тот же Высоцкий пел:
Молот мне — так я любого
В своего перекую!
Да, вырвал из контекста. ДА! Ну и спорьте, это не изменит ничего кроме того, что все в наших руках!
Кто мне скажет, что это невозможно?
