Продолжение интервью с отельерами Сочи: Тамарой Сосновских, директором по стратегическому развитию сети апарт-отелей Mirror Hotels, Валентиной Магидс, управляющим партнером и CEO Sateen Group, и Антоном Бодокия, сооснователем, соучредителем и управляющим партнёром компании ADAMAND Resort. (Начало здесь: Часть 1, Часть 2)
Как уже было сказано выше, все большее число собственников апарт-отелей склонно передавать свои объекты под управление профессиональных управляющих компаний (УК). Однако единого формата взаимодействия между многочисленными собственниками и УК рынком пока не выработано, обычно применяется индивидуальный подход. И здесь лежит большое поле для проработки как со стороны УК апарт-отелей, так и со стороны собственников апартаментов.
Тамара Сосновских, Mirror Hotels:
– Наша управляющая компания была создана специально для управления апарт-отелями с множеством собственников. Мы увидели потребность в профессиональном управлении апартаментными комплексами, чтобы обеспечить высочайший уровень отельного сервиса для гостей. Нашей целью также является снять с собственников-инвесторов апартаментов бремя управления и решения операционных задач. Поэтому уже на старте проектов именно наша компания занималась запуском отелей и коммуникацией с собственниками.
У нас есть отдел заботы, который работает с инвесторами, отвечая на их запросы, причем не только в деловой переписке, но и в живом общении. Наши инвесторы нам дороги, поскольку они, как правило, являются нашими инвесторами не на одном, а на нескольких объектах.
За прошлый и этот год мы сильно продвинулись в работе нашего отдела заботы: провели серию семинаров для инвесторов, а в перспективе у нас создание академии, обучающей собственников этого бизнеса. Нам важно научить их анализу и оценке показателей, которые демонстрируют эффективность и прибыльность именно этого бизнеса. Дело в том, что мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда инвестор, купив гостиничный номер, сразу считает себя отельером. А это не так. Мы приглашаем спикеров и коллег из других управляющих компаний, которые рассказывают об особенностях работы в этом сегменте рынка, о сезонности или ключевых показателях.
Часто люди, инвестируя в апартаменты, сначала предполагают, что будут жить в них сами, не сильно задумываясь об окупаемости. Затем у них просыпается интерес к сдаче апартаментов в аренду, и начинаются качели – кому и как сдавать. Когда у тебя сотня таких собственников, у каждого из которых свой взгляд на бизнес, их сложно привести к единому знаменателю и удержать. Как правило, работая самостоятельно, они демпингуют, надеясь на большой поток. Кому-то может показаться, что работать обособленно более выгодно, ведь у нас котловой метод распределения дохода: т.е. выручка собирается со всех собственников полностью в общий котел и затем равномерно распределяется. Но надо понимать, что в какие-то месяцы автономный собственник действительно может получить арендную плату больше, чем собственники под крылом управляющей компании, но в среднем по году результат не в его пользу.
Поскольку мы зарегистрированная организация, то мы можем работать с разными площадками, у нас есть подтвержденная звездность, и мы заключили договоры с 30 агрегаторами, что обеспечивает нам загрузку не только в высокий сезон, но и в межсезонье. Добавлю здесь, что по мере работы ситуация выравнивается, и цифры будут другими, когда пройдет несколько периодов. У нас по некоторым отелям пока год не сведен, поскольку они работают меньше года, а судить о прибыльности по первому году существования отеля неправильно: у объекта еще не наработана узнаваемость, есть эффект новизны и пр. Мы отработали первое межсезонье в наших новых отелях и знаем, к чему готовиться. Да, это непросто, но это важный опыт, и это нормально.
Валентина Магидс, Sateen Group:
– Договор с инвесторами – это одна из сложностей нашей работы. Все используют разные модели взаимодействия. В Сочи инвестор платит огромные деньги и хочет быстрой окупаемости, но сделать это невозможно из-за сезонности. Поэтому мы ведем разъяснительную работу, объясняем, почему заработок не такой, как ему, возможно, хотелось бы. У нас в отеле «Булгаков» 37 инвесторов, и с каждым надо пообщаться и ответить на все вопросы. Огромное спасибо моей команде, которая этим занимается. Нет единого понятия, как работать с инвесторами. Хотелось бы видеть какие-то стандартные схемы, но пока едва ли можно их реализовать, поскольку каждый раз это индивидуальный подход. При этом инвестор получает львиную долю выручки, а ты должен из оставшихся денег покрыть все свои расходы и обеспечить доход. Это непросто.
Немаловажно, что инвестор и так заплатил, например, 17 млн руб. за апартаменты и хочет их окупить, но со временем номера надо подновлять, что-то выходит из строя, что-то нужно докупать, а это влечет за собой дополнительные расходы для инвестора, и не все к этому готовы: мол, я еще первоначальные вложения не вернул. Мы как управляющая компания тоже не можем проводить все ремонты за свой счет. Но без необходимых вложений это будет сказываться на качестве услуг для гостей.
Антон Бодокия, ADAMAND Resort:
– Владельцев, готовых передавать управление в централизованные управляющие компании, становится больше. И мы это видим на своих объектах. Если изначально на нашем объекте «Монтевиль» не все собственники готовы были передать управление в управляющую компанию и занимались этим самостоятельно, то за последний год многие стали обращаться к нам, и большая часть номерного фонда переходит под управление нашей управляющей компании.
На рынке происходит нечто другое, чем двумя-тремя годами ранее и в период пандемии, когда очень много недвижимости покупалось без определенной цели: большое число инвесторов покупали объекты, не понимая, что они дальше будут с ними делать, поскольку у них было несколько сценариев развития событий, основной из которых – впоследствии перепродать эту недвижимость. Но поскольку цены сейчас достаточно высокие, рынок сильно подогрет, то на перепродаже мало кто планирует зарабатывать. Поэтому покупают для получения пассивного дохода, и самостоятельно заниматься этим мало кто хочет. Есть единицы, которые сами проживают в городе и хотят чем-то себя занять. Вот такие инвесторы начинают заниматься управлением самостоятельно. Но даже они со временем обычно выматываются, поскольку здесь большой уровень ответственности, а запросы у гостей сейчас сильно выше, чем они были раньше, поэтому многие передают управление централизованным управляющим компаниям.
Портрет инвестора тоже меняется. Как я упомянул, раньше цель при покупке апартаментов была такая: сдавать через управляющую компанию или самим приезжать отдыхать, а в остальное время сдавать через управляющую компанию либо перепродать. Тогда рынок был таков, что цены на недвижимость летели в космос, и у людей всегда был достаточно привлекательный план Б. Но те, кому они уже перепродали свои апартаменты, т.е. новые собственники, уже понимали, что это либо объект для личного пользования, либо для аренды, но не для перепродажи. Поэтому они рассматривали объекты, где была возможность уйти под управление УК с реальными прогнозами доходности.
Инвестор молодеет, многие из них имеют разные источники дохода в своем портфеле, и недвижимость как более предсказуемый и стабильный источник дохода интересна. Конечно, сейчас банки дают хороший доход за депозиты, но это, скорее, краткосрочная история, и многие это понимают. Те, кто готов рисковать, вкладывают средства в депозиты на 3-6 месяцев, но те, кто ищет долгосрочные источники дохода, пусть и с меньшей выгодой, рассматривают недвижимость как приоритет.
Как строится продвижение и продажи в сегменте апарт-отелей
В целом подход апарт-отелей к продвижению и продажам мало чем отличается от подхода классических отелей. Это и активное продвижение своих сайтов, каналов и страниц в соцсетях, и плотная работа с агрегаторами, а также с туроператорами, прямые продажи, а также использование инструментов PRи программ лояльности. Другое дело, что разные апарт-отели делают это с разной степенью вдумчивости, интенсивности и креатива. Отсюда и разница в результатах.
Тамара Сосновских, Mirror Hotels:
– Наш подход к продвижению и продажам строится по стандартной схеме, как и в отеле, потому что поведение гостя, когда он ищет объект размещения, одинаково и не зависит от того, ищет он номер в отеле или апартаменты. Мы представлены во всех крупных ОТА, нас активно грузят классические туроператоры, также мы сотрудничаем с MICE и Event агентствами. Активно продвигаем сайт всей сети и отдельные сайты каждого объекта для максимального охвата разных аудиторий. Сейчас соотношение прямых и агентских бронирований у нас примерно 50/50. Конечно, развиваем социальные сети: на данный момент это VK и наш telegram-канал. Помимо обработки входящих запросов, мы активно занимаемся привлечением корпоративных заказчиков для размещения групп в наших отелях и максимизации выручки.
Мы постоянно работаем над возвратностью гостей и разработали систему лояльности, которая этому активно способствует. Скажем, человек пожил у нас в отеле в центре Сочи, когда был в командировке. Потом в горнолыжный сезон он приезжает в наш другой отель в Адлере, откуда удобно добираться в горы. А летом этот же гость выбирает наш третий отель, который поближе к морю. Поскольку у нас единое окно бронирования, то с помощью системы лояльности мы показываем гостю, что можно с выгодой разместиться в наших отелях в следующий раз.
Также с момента создания сети Mirror Hotels мы активно развивали свой бренд, участвовали во многих мероприятиях в Сочи, на Юге России, в Москве и Петербурге. Я выступала спикером на различных конференциях и панельных дискуссиях, а в январе этого года целую неделю отработала на выставке «Россия» на стенде Краснодарского края. Мы участвуем в социальной жизни Сочи и стали партнерами целого ряда конкурсов: пианистов, журналистов, дизайнеров и пр. В качестве партнеров мы дарили подарки и сертификаты на проживание. Все это работает на узнаваемость бренда сети, и на начальном этапе нам это было очень важно.
В текущем деловом сезоне, который стартовал в сентябре, мы выбрали другое направление. Наш план – развивать направление отельной управляющей компании, т.е. мы берем отели в управление. Речь идет как о классических и апарт-отелях, так и квартирах и виллах. Почему мы к этому пришли? У нас консолидированный офис, где есть финансисты, юристы, большой отдел бронирования, большой IT отдел, отдел заботы, и это позволяет нам управлять любым номерным фондом. В этом году мы осознали, что у нас есть для этого ресурсы и потенциал. При этом потребность в такого рода услугах на рынке назрела: многие собственники наигрались и поняли, что больше не хотят заниматься этим в одиночку. Есть и группы собственников, которых не устраивает работа той или иной управляющей компании. Есть те, кто еще на предзапуске и хочет сразу выстраивать работу по современному стандарту качества.
Антон Бодокия, ADAMAND Resort:
– Ни для кого не секрет, что в период высокого спроса отелям не приходится уделять большого внимания продвижению, а главной задачей является удержание высокого уровня сервиса. А вот в период низкого сезона и межсезонья главная задача – продвижение и продажи. Мы часто используем продвижение через блоггеров и фотографов. Конечно, активно продаем номерной фонд через системы ОТА (системы онлайн-бронирования) и большое внимание уделяем продвижению наших сайтов. Сами мы считаем, что наш главный инструмент продвижения – это удержание цены, т.е. наша ценовая политика такова, что мы не снижаем стоимость проживания ниже рыночной. Это дает возможность удерживать цену и не размывать нашу целевую аудиторию в период низкого сезона.
Валентина Магидс, Sateen Group:
– Открывая объект, мы всегда делаем ставку на работу с OTA – онлайн-агентствами – Островок, Яндекс.Путешествия, Броневик и др. Мы не считаем их своими конкурентами и не экономим на их комиссии. Мы выстраиваем определенную стратегию по работе с этими каналами и зарабатываем и с ними, и без них. Полностью отказаться от их услуг пока невозможно, поскольку людям удобнее и привычнее бронировать через них, и наша задача – подружиться с ними и найти оптимальный для нас вариант сотрудничества. Таких бюджетов на рекламу, которыми располагает Островок или Яндекс.Путешествия, ни у одного из отелей нет, поэтому перебить их рекламу просто невозможно. Основной объем броней мы получаем сейчас от ОТА. Это особенно характерно для новых отелей. И это для нас очень большой объем работы, поскольку для каждого такого партнера мы выстраиваем свою стратегию, т.е. это не просто загрузить цены и забыть. Всех секретов раскрыть не могу, но ведется кропотливая работа. Мы очень плотно работаем с прямыми бронями. Корпоративный сегмент у нас не пошел. Сколько бы мы своими силами не пытались делать рассылки и выходить на контакт, пока не можем похвастаться большими успехами в прямых контактах, хотя корпорантов у нас много.
В целом наша стратегия – 360 градусов, т.е. мы должны быть везде, во всех каналах, которые использует наша целевая аудитория. Если появляется новый портал, то мы обязательно там будет. И самое главное – все это анализировать и контролировать, иначе результата не будет. Плюс мы очень плотно работаем с нашими гостями, у нас сильная служба сервиса, которая прозванивает каждого гостя и уточняет, что ему понравилось, что не понравилось. Это огромнейший труд, но мы этому уделяем время.
Начало читайте здесь: Часть 1, Часть 2
Материал впервые опубликован на портале Сочинской Ассоциации отельеров АМОС.