Начало.
Когда меня пригласили работать на должность руководителя сервисного отдела, для меня это казалось каким-то логичным развитием карьеры. Ну и, буду честным, я действительно хотел именно руководить процессом ремонта в организации.
Начинал я знакомиться с оргтехникой в не очень большой компании. Собственно, как и 90% остальных сервис-инженеров.
В самом начале мне показали, как разбирать C7115A, и, чтобы попрактиковаться, я полдня разбирал и собирал его, чтобы выяснить, почему он плохо печатает. При этом ни одной новой запчасти мне не дали. Т. е. у меня было штук 5 картриджей, и один из них надо было сделать. Хорошо, что хоть проверочный принтер был.
Из чего состоит картридж, как он работает, что какие дефекты даёт — всё пришлось выяснять методом научного тыка. По факту оказалась проблема с валом заряда.
На третий день я уже поехал по заявкам, через пару месяцев начал менять термоплёнки и разбираться с захватом бумаги. Причём именно разбираться, почему-то (это мне до сих пор непонятно) новые ролики и площадки ставились очень редко. Под ролики наматывали изоленту, а на площадки делали накладки из старой покрышки.
Поработал я так месяцев 8, и случился форс-мажор. Одного инженера уволили (честно, надо было раньше), один уволился сам и один ушёл в запой. Причём последние два как раз специализировались на ремонте чего-то более сложного, чем замена термоплёнки.
И остался в компании я и ещё один человек, который, кроме заправки картриджей, ничего не умел, да и не хотел уметь.
За следующие 3 месяца мне пришлось узнать и изучить очень большой объём информации. Начала знакомится с документацией. Плюс большое количество практики, плюс работа с 9 до 23 часов. Ну и на выходных минимум день проводил в мастерской.
Через 3 месяца дела наладились, наняли пару новых людей, которых уже я обучал. И вот тогда я, вспомнив, как «учили» меня, уже всё объяснял: что как работает, почему изнашивается барабан, зачем нужен вал заряда, на что обращать внимание при ремонте печки и т. п.
Всего в той компании я проработал чуть меньше трёх лет, так как понял: тут ничего не изменится.
Новую работу нашёл довольно быстро, но в голове уже начало появляться представление, как именно должен работать сервисный центр.
Нет смысла описывать, как работал дальше, но только каждый раз, когда я приходил работать в новую компанию, я убеждался, что все везде работают, так сказать, по накатанной. Менять что-то? Да не, зачем, работает же всё и так.
И когда меня позвали на должность руководителя сервисного отдела, я подумал: вот теперь всё будет так, как я считаю правильным, и будет мне счастье.
Но, конечно же, всегда есть какое-то «но».
На работу меня позвали в компанию, в которой на тот момент было 4 инженера, компания хорошо развивалась и, в целом, подход к ремонту был хороший.
Вот только ни руководство, ни я не представляли, что именно должен делать руководитель сервиса. А я ещё и не представлял себе, что в принципе должен делать руководитель.
Были попытки найти какую-то информацию в интернете, но там, в основном, всё про продажи. Ну и интернет на тот момент (2014) не мог так легко дать все ответы, как сейчас. Ведь что тогда, что сейчас основная масса информации — это попытка что-то вам продать, а не научить.
Т.е. сначала были абстрактные требования: «Мы хотим, чтобы было хорошо». При этом выездные инженеры подчинялись одному из директоров компании, а у меня в подчинении был только инженер, который в офисе работал. Причём через месяц его уволили, т.к. много косячил и никак не исправлялся. Не так, как я описывал в этой истории, когда хотя бы месяца на 3 косяки пропадают, а тут даже на день не хватало. С утра объяснил, как надо, вечером делает наоборот.
В общем тоже, на самом деле, ничего удивительного. И я, и владельцы компании учились выстраивать нормативы и правила, классифицировать ремонты, сложность, компетенции инженеров. Какую-то информацию удалось найти, до чего-то сам догадался, что-то почерпнул из правил работы как официальный сервисный центр (у вендоров довольно правильные условия по отчётности).
И за 3 года построил (буду честен, не только моими усилиями) очень сильную команду.
И, собственно зачем я затеял это всё писать, хочу поделиться тем принципами, которые я для себя выработал. Потому что в интернете всё ещё сложно найти какую-то внятную информацию по руководству сервисного центра.
И да, я работал и работаю в сфере обслуживания печатной техники. Но представление о качестве обслуживания не зависит напрямую от отрасли, в которой мы работаем.
Во первых, что руководитель должен точно знать
- Как работает техника, которая ремонтируется в сервисном-центре;
- Как выполняется диагностика. Какой порядок, какие критерии качества;
- Что такое SLA (стандарты качества) и что в них должно входить;
- Основы управления персоналом и мотивации сотрудников;
Причём если сервисный центр большой, так первые 2 пункт можно переложить на какого-нибудь старшего инженера. Но лучше такие вещи, конечно же, знать. Или узнать в процессе.
Во-вторых, что руководитель должен делать.
Я не буду писать про такие вещи. как контроль выполнения заявок, времени прихода и т.п. Т.е. это может быть функцией отдельного человека (логиста).
И да, спойлер: руководитель сервисного центра не должен ремонтировать технику. Он даже не должен быть лучшим в мире инженером. Он может быть таким, но не должен.
Лучший в мире инженер пусть лучше технику ремонтирует.
В этом и была первая ошибка в моём случае.
Меня позвали, т. к. знали, что я очень хорошо разбираюсь в ремонте (несколько раз помогал им со сложными случаями), и нравились мои рассуждения о том, как должно быть правильно. Вот только правильно делать ремонт и сделать правильно работающий сервисный центр — это немного разные вещи.
1. Для начала разработать (или изменить) правила и процессы работы с клиентами.
- Расписать порядок диагностики и предоставления информации.
- Расписать информацию ,которую менеджер должен узнать у клиента
- Расписать зоны ответственности менеджеров и инженеров. Цены — один человек, что менять и когда — другой. Это разные компетенции, их нельзя смешивать.
- Внедрить (если нету) какую-то внятную систему учёта. Лучше интернет-сервис, чтобы доступ был с любого места и с любого устройства.
Я не смог найти нормального сервиса. Везде чего-то не хватает и много лишнего. В итоге использую CRM, т. к. там более гибкая настройка.
2. Контролировать объём и качество ремонтов.
Надо знать, кто косячит, а кто молодец, кого надо на обучение отправить, кому зарплату повысить, а с кем провести разговор.
Причём анализировать надо не только качество, но и отзывы клиентов и отзывы (про это часто не думают) ваших менеджеров и инженеров.
Лчино я против того, чтобы у инженеров была сделка. Я считаю, что у них должен быть оклад и KPI. Но эту тему я тут не буду разворачивать.
Лично я вводил чек-лист работы с аппаратом, регламент работы с клиентом и правила закрытия заявки (сроки, предоставляемая информация).
Т.е. пытался максимально стандартизировать рутинные процессы.
3. Контроль сроков выполнения заявок и заполнения отчётов.
Помимо того, что заявка должна выполняться в тот день (или даже время), на которое она запланирована, так ещё и отчитываться по ней инженеры должны в течении строго ограниченного времени.
Важно. Сервисный отдел это часть компании. Как и отдел продаж, отдел закупок, склад, логистика, производство и прочее.
Т.е. никто не должен ждать, пока инженер соблаговолит предоставить отчёт. В любой большой компании (или той, которая хочет стать большой) есть много внутренних бизнес-процессов. Они могут быть связаны между собой, а могут и не быть. И если они связаны, то там всегда есть временные рамки: когда ждать информацию, в каком виде, когда ответить клиенту и т.п.
Это одна из самых больших ошибок, т.к. в большинстве случаев сервисные компании организуются бывшими инженерами. И им надо либо перестроиться на другой ритм и правила работы, либо ничего у них не получится.
4. Аттестация сотрудников.
Я в определённый период ввёл тесты. Вот сел и составил 120 вопросов, которые считал важными. Там и теория, и примеры из моей практики и с форумов, и случаи из работы компании.
И раз в 3 месяца тестировал инженеров. Брал наугад по 30 вопросов и они мне отвечали.
Так же были задания: Найди объяснение таким-то ошибкам, объясни смысл таких-то процедур, расскажи зачем надо делать то и то, какие работы надо выполнять в таких-то случаях и т.п.
И, самое главное, был ещё один тест по правилам и регламентам компании.
И да, для менеджеров тоже были тесты. С другими вопросами (не надо им делать диагностику по телефону)
И от сдачи этого теста зависел оклад.
5. Контроль качества выполняемых работ и поставляемого товара.
Один из самых сложных моментов.
Бывает, что компания поставляет абсолютно дрянные расходные материалы. Потому что это выгодно и нужно для достижения каких-то целей. С этим бороться сложно, но можно.
Но ещё сложнее принять, что когда у тебя 6–8 инженеров ты должен отвечать за их действия. Т. е. когда Емеля не посмотрел состояние роликов и через 2 дня клиент вызывал нас повторно на тот же аппарат — виноват я. И я очень долго не мог с этим смириться и постоянно спорил. В самом начале я упорно доказывал, что могу отвечать только за свои действия. И косяки других ко мне отношения не имеют.
А потом я признал (сам для тебя, мы же не любим признавать чью-то правоту), что можно попробовать что-то сделать. Разложить проблему на чек-лист и пройтись по нему.
В итоге я разделил инженеров по компетенциям, составил регламент работы с аппаратом у клиента, начал проводить аттестацию и ежемесячные собрания, на которых обсуждались все проблемы: и с клиентами, и с диагностикой, и с нашими менеджерами и со складом.
Параллельно составил процедуру обучения и прикинул кто на какой уровне сейчас.
А потом случилось удивительное. Незаметно для меня все проблемы решились. Не могу сказать, что сами собой, введение всех изменений заняло около года (я полтора года не могу найти себе в мастерскую толкового инженера), но в какой-то момент я обнаружил, что всё работает хорошо и практически не требует моего участия.
Очень приятное ощущение. :)
И да, произошло это не за месяц. И даже не за два. Тут главное — начать.
6. Работа с рекламациями и сбор статистики.
Любая жалоба клиента это рекламация, которую надо обработать. Даже если сразу понятно, что клиент не прав. Потому что если рекламации разбирать выборочно, то обязательно упустишь ту, которую нельзя упускать.
Был случай.
Звонит клиент, жалуется на слишком тёмную печать на Kyocera ECOSYS M2035dn. Приезжает инженер, делает диагностику - требуется менять драм-юнит (это было ещё тогда, когда их не восстанавливали)
Обычная ситуация. Менеджер сообщает клиенту цену, на что клиент отвечает: а как так? Ресурс драм-юнита 100 тысяч листов, вы мне его менял 3 месяца назад (у нас гарантия на работы была 4 месяца). и с тех пор он отпечатал только 30 тысяч.
И вот это уже рекламация. И её надо обработать полностью.
Продолжая пример, распишу что было сделано.
Проверил других клиентов, у которых меняли драм-юниты. На тот момент учёт техники вёлся не очень хорошо (только разрабатывали систему учёта) но заявки были и к ним были приложены акты. Так что, собрав статистику, я выяснил, что драм-юниты действительно ходят только 30-40 тысяч. Но есть клиенты, у которых ходят 100-120 тысяч.
Надо найти отличие. Неожиданно (на тот момент) выясняю, что те, кто заправляет у нас картриджи, меняют драм каждые 30-40 тысяч, а те, кто покупает оригинал - каждые 100-120 тысяч.
Дальше лезу читать информацию по разным форумам по схожим проблемам, отзывы на тонеры, в чём разница и как работают. Выбираю пять самых хороших по отзывам (цена на данном этапе, меня не интересует).
В итоге получаю информацию:
- В драм-юните DK-170 есть специальный шнек, который отводит отработку от ракеля. И он же отработкой полирует фотобарабан. Так вот, чем хуже тонер, тем более вероятно, что вместо полировки он будет, наоборот, стачивать покрытие.
- Так же мы используем один из этих пяти тонеров. Но есть с лучшими отзывами (и плюс-минус такой же ценой).
Берём несколько других тонеров, договариваюсь с клиентами, которые много печатают, на тесты. И спустя пару месяцев мы выбираем новый тонер (тут цена уже имеет значение), с которым драм-юниты ходят 50–60 тысяч.
В итоге и проблему решили, клиент остался с нами и даже покрыл себестоимость нового драма, т.к. мы стали решать проблему, а не отмазываться. И общее качество нашей работы улучшили (о чём можно смело заявлять: постоянно работаем над улучшением качества сервиса), и для себя я получил опыт - надо анализировать любую жалобу. И, конечно же, стараться, чтобы их было меньше.
Хотя в самом начале очень хотелось как-то отмазаться от этой рекламации. Всегда можно сказать: «Вон всех устраивает, а этот докопался». Но это логика мысли продажника, а не руководителя сервиса.
Ну и статистика.
Какие запчасти как работают, какие жалобы чаще всего поступают, какие запчасти должны быть на складе и всегда с собой у инженера, тестирование новых запчастей, какая сейчас новая техника на рынке, какие с ней проблемы и тому подобное.
Кстати, учёт рекламаций мы начали вести где-то через год моей работы руководителем. В самом начале их было по 7–8 в неделю. На инженеров, водителей, склад и т. п. В основном, конечно, некритичные, но были. И за следующий год их количество уменьшилось до 1–2 в месяц. По мне, так хороший прогресс.
7. Взаимодействие с клиентами.
Когда клиент начинает ругаться, с ним надо разговаривать. И менеджер в этом случае не всегда тот человек, который нужен. Потому что он хочет закрыть эту тему и двигаться к следующим продажам. Клиент ему, конечно же, важен, но закрыть вопрос важнее.
А руководитель — это уже не рядовой сотрудник, и у него другие цели (см. пункт про рекламации). Да и выглядит это всегда хорошо: «Я передам вашу жалобу руководителю сервисного отдела, он с вами свяжется». Менеджер и клиента не бросил с его проблемой, и делать ему ничего не надо.
Вот нравится некоторым людям, когда их проблемы решает не самый рядовой сотрудник. Можно на это ругаться, а можно это использовать.
Поэтому при поступлении любой жалобы руководитель сервиса должен позвонить клиенту и обсудить эту проблему. А иногда и приехать лично.
А с ключевыми клиентами обязательно надо быть знакомым лично и периодически заезжать узнать, как дела. Это и доверие укрепляет, и шанс, что клиент уйдёт, сильно уменьшается.
Тут всё просто: у вашего клиента всегда будет какое-то мнение о вашей работе. И вы либо поможете ему с положительным мнением, либо он составит это мнение без вашего участия.
8. Взаимодействие с другими отделами.
Есть отдел продаж, есть отдел закупок. есть склад. И везде работают разные люди и по разному.
И да, на это тоже можно ругаться. А можно быть умнее.
- Если отдел продаж жалуется. что инженеры криворукие, то у этого есть причина. Навряд ли они это из воздуха взяли.
- Если склад ругается, что к ним за товаром приходят не вовремя, то, может, надо узнать в какое время удобно, почему в это время не удобно и найти вариант, который всех устроит?
- Ну а с отделом закупок руководитель сервиса вообще должен очень плотно работать. Т.к. он должен отвечать за качество и решать что закупать. А где - это уже закупщики.
Вообще тут тоже ничего особо нового: если с людьми разговаривать, то проблемы решаются быстро и без криков.
9. Ответственность
Самое главное отличие руководителя от обычного сотрудника — это наличие способности взять на себя ответственность за какие-либо действия и решения. Большинство людей бояться это сделать, ходят вечно что-то согласовывать, страхуются и размазывают ответственность между собой, подчинёнными и своим начальством.
А ведь самое главное, зачем нужен руководитель владельцу компании, это переложить на него часть решений. И часть ответственности за эти решения тоже. Правда, при этом должны и прибылью поделиться, иначе зачем это всё? Ради идеи?
Поэтому не надо удивляться, если у руководителя, который работает меньше, зарплата больше. Ведь когда надо принять какое-то решение, вы пойдёте к нему и будете ждать, пока он возьмёт на себя ответственность за это ваше решение.
Третье. Что руководитель не должен делать.
1. Руководитель сервиса не должен сам заниматься ремонтом.
Разбираться в нём, проверять качество, помогать в сложных случаях - да. Но стремится надо к тому, чтобы руками с отвёрткой ничего самому ничего не делать.
Это очень сложно принять. Особенно когда кругом все косячат, а ты знаешь как сделать быстро и правильно.
Меня, помню, очень бесило, когда сотрудник что-то делает пол часа, я потом трачу 10 минут на проверку, потом он ещё 20 минут переделывает. Хотя я с первого раза за 15 минут сделал бы всё хорошо.
Это, как раз, и есть боязнь ответственности. Как же так, доверить кому-то свою репутацию.
И тут надо запомнить несколько правил:
- Руководителю сервиса платят не за ремонт, который он выполняет, а за ремонт, который выполняется сервисным-центром.
- Время ограничено. В сутках 24 часа. Рабочих 8. Вы не исключение.
- Зарплата руководителя выше, чем простого инженера. Не сложно догадаться, что они не должны выполнять одинаковую работу.
- И самое сложное. Нет смысла выполнять всю работу на 100% хорошо. Достаточно 80%.
- Инженер должен стремится к 100%. А вот для сервисного отдела в целом 80% хватит.
- Перфекционизм съедает слишком много времени и, зачастую, ни к чему не приводит. Кроме вас никто не узнает, что в таком-то случае получилось более идеально чем в другом.
2. Нельзя ругать или наказывать сотрудника при всех.
Хвалят при всех, ругают лично.
Вам же, я надеюсь, нужна команда, а не озлобленные друг на друга и жизнь сотрудники?
Тут, я думаю, каждый может вспомнить ситуации из своей жизни и не будет спорить с этим утверждением.
3. Нельзя уходить от проблемы.
Очень часто возникают ситуации, когда хочется сказать: «Это не моя проблема, а инженера. Он ремонтирует, значит, он должен разбираться».
Была у меня такая ситуация.
Один сервис-инженер поехал ремонтировать Kyocera KM-4035. Требовалось заменить драм-юнит. Простая работа. Я бы сказал, элементарная. Но установка драм-юнита там специфическая, надо его на направляющих задвигать в аппарат. И, как лёгким движением руки выяснил этот инженер, если его чуть-чуть криво установить, то фотобарабан начинает касаться корпуса аппарата и вдоль него образуется полоса по всей длине. Кто ставил драмы на таких аппаратах, точно в курсе.
Звонит он мне и говорит, что накосячил. Да, бывает. Поторопился, отвлёкся, в общем, косяк в чистом виде.
И да, это чисто его проблема. И ему за это надо заплатить.
Драм-юнит на Kyocera KM-4035 стоил около 35 тысяч (цены примерные, точно не вспомню уже). Это где-то половина его зарплаты на тот момент.
Я беру паузу и начинаю изучать варианты.
Первая мысль — взять ремкомплект, в который входит этот драм-юнит. Он стоит 45 тысяч, но там хватает других запчастей (печка, проявка, ролики), и если их все продать (с учётом наценки и работы), то можно не просто отбить стоимость драм-юнита, но и заработать при этом. Одна проблема — непонятно, кому это всё продать. Этому клиенту в обозримом будущем не требуется, на обслуживании таких аппаратов больше нет.
Пока шерстил интернет, обнаружил интересную вещь: форм-фактор этого драм-юнита очень похож на другие. Лезу на форумы, ищу аналоги и выясняю (не погружаясь в подробности), что можно купить другой ремкомплект, и там точно такой же драм (чуть-чуть доработать надо). И стоит ремкомплект 30 тысяч.
Поэтому к директору я пошёл уже с конкретным решением: вот ситуация, такая-то проблема, человек виноват, но можно решить таким-то способом. Вот затраты, вот сроки.
В итоге договариваюсь, что компания покупает ремкомплект, берём оттуда драм-юнит и ставим клиенту (на этот раз очень аккуратно), и дальше берём паузу на 3 месяца, чтобы продать остальные запчасти из ремкомплекта. По истечении срока вычитаем из зарплаты разницу. В случае продажи в будущем деньги инженеру возвращаются.
Конечно, за 3 месяца всё не продалось, но часть товара ушла. А за следующий год продалось всё, и инженеру вернулись деньги. И появился бесценный опыт.
И что в итоге? Инженеры видят, что руководитель их не бросает (это один из примеров, были и другие), а руководство видит, что проблемы решаются без их участия.
Плюс узнали, как в будущем можно заработать чуть больше на таком ремонте (цена аналогичного ремкомплекта меньше, чем отдельно драм-юнита).
Понятно, что я не всё перечислил. У разных компаний разные бизнес-процессы, разное требование руководства, разные цели, разный штат, количество отделов и много чего ещё разного.
Поэтому нельзя придумать шаблон, по которому будут все счастливо работать.
Я перечислил те вещи, которые должны точно быть и с которых точно надо начинать.
Но это всё моё личное мнение и опыт. И мне понадобилось 4 года работы, чтобы прийти к такому.
Вы можете пройти этот пусть сами. А можете воспользоваться моим опытом и сэкономить себе несколько лет.
В конце хочется сказать ещё одну вещь.
Я не считаю, что любой инженер должен в конце своего пути занять руководящую должность. Я уже писал об этом выше: чтобы стать руководителем, нужно хотеть им стать. А ещё нужна какая-то идея.
Например, у меня: мне не нравится, как многие сервисные компании строят свою работу. Я не говорю, что они не смогут так заработать. Я говорю только то, что я считаю это неправильным.
Я знаю много хороших сервис-инженеров, которые при этом интересные, читающие и разноплановые люди. У них и семьи, и квартиры, и машины, отпуска на море, в общем, всё хорошо.
И когда заканчивается рабочий день, им не надо беспокоиться о завтрашних проблемах с рекламациями, поставщиками, как разобраться с «зависшими» проблемами и пр.
Я пытался вернуться к такой жизни, но не получилось )). Хотя периодически люблю съездить к клиентам на какой-нибудь хитрый ремонт. Потому что очень классное ощущение — прийти на заявку, решить проблему, отремонтировать аппарат и пойти домой. Приятное ощущение законченности рабочего дня.
______________________________________________________________________________________
Напомню только, что это, как обычно, моё мнение. Вы можете с ним не соглашаться (было бы, конечно, интересно узнать, в чём и почему), а может, есть что добавить.
Если есть что сказать по этому поводу — не стесняйтесь. )))
Только конструктивно, пожалуйста.
И да, всё ещё есть Телеграмм. Там за уведомлениями следить проще. И многим привычнее.
______________________________________________________________________________________
А если у вас есть какой-то вопрос (по неисправностям, объяснить как что-то работает, вопросы по сотрудничеству или что-то другое) , то его можно задать мне заполнив форму.