Чтобы решать задачи цифровой трансформации в компании, необходимо обучать прежде всего руководителей, текущих и будущих. Чтобы обучение было эффективным, нужно:
- Выбрать будущих лидеров, которые внутренне мотивированы стать амбассадорами цифровых перемен.
- Найти потребности бизнеса, которые можно решить с помощью цифровизации.
- Обучить будущих лидеров цифровых перемен на реальных проектах бизнеса.
- Подготовить амбассадоров и обучить новым возможностям всех желающих компании.
Чтобы обеспечить максимальный эффект и получить реальные изменения, программа обучения должна быть добровольной. Такой вывод сделали в отечественных компаниях, проводивших цифровую трансформацию. Важно также, чтобы в ходе обучения решались реальные задачи бизнеса. Иначе изменения в компании не состоятся. По окончанию обучения менеджеров, у них должна появиться твердая убежденность в необходимости перемен, но не только. Важно также отработать навыки. Одна только теория не принесет изменений в ролевых моделях компании.
При обучении важно обеспечить командообразующий эффект. Обучаться часто приходится в онлайн-режиме, очень важно, чтобы участники «сработались». Если этого не произойдет, проект не состоится.
При выборе оптимальных технологий, не надейтесь, что вам удастся найти коробочные решения для внедрения в своей компании. Их нет, поскольку ни одна компания не похожа на другую как две капли воды, все совершенно разные. Нужно будет собирать свою собственную систему.
Все это важно учесть, чтобы цифровая трансформация в вашей компании состоялась.
Как конкретно все происходит?
Давайте рассмотрим на примере. Один крупный российский банк решил провести цифровую трансформацию. В компании накопилось много проектов, которые ждут своего часа. Среди них и новые, и требующие завершения, и ожидающие обновления. Все очень разные и все будут более понятными и полезными, если их перевести на новый, высокотехнологический, уровень.
Чтобы работать над этими проектами, одновременно внедряя цифровые технологии, и чтобы эти технологии в результате составили понятную и удобную цифровую систему компании, нужно прежде всего обучиться 1) работать с цифровыми технологиями, 2) работать с проектами, 3) научиться адаптировать проекты под цифровые форматы.
Обучаться решили прямо на тех самых актуальных проектах, которые уже давно ждет вся компания.
Что должно было получиться после обучения? Половина проектов должна была получить жизнь, они должны сразу же «уйти в продакшн» в виде первой версии – MVP (минимально жизнеспособного продукта). Если в ходе работы над проектом окажется, что он не жизнеспособен, то нужно получить отработанную гипотезу и окончательное заключение о том, что этот проект не актуален для компании.
Цифровизация банка – задача непростая, даже собирать проекты можно бесконечно, поэтому в ходе обсуждения (это может быть фасилитация) участники выяснили, какие направления для компании ключевые. Так определились с пятью ключевыми приоритетами цифровизации этого конкретного банка:
- Оценка рисков.
- Модернизация платежной системы.
- Система финансовой защиты.
- Персонализация.
- Рекомендации.
Что было сделано потом? Были собраны все проекты в выбранных направлениях и начался их отбор. Часть была проанализирована, адаптирована под цифровые требования и упакована, а часть требовала более тщательной проектной работы – такие проекты были отправлены в программу цифровой трансформации, по многим нужно было разработать технический прототип.
По каждому проекту была проведена однотипная работа, для чего был разработан шаблон – это позволяло оценить все проекты по единым критериям и ничего не упустить. К примеру, в карточке каждого проекта нужно было указать:
- Название проекта.
- Описание, в котором четко ответить на вопросы: Как появилась идея проекта? Как он должен работать? На какой стадии проработки сейчас проект? Какие важные детали в себя включает проект?
- Предназначение проекта. Зачем нужен проект? Какую проблему решает? Что улучшится после реализации проекта?
- Ожидаемый результат от работы проектной группы.
- Без каких компетенций команда не справится с проектом?
- Как мы будем избегать рисков?
Имея на руках карточку каждого проекта, за него можно было голосовать, отбирая только те проекты, в которых было заинтересовано большинство участников трансформации. Это и было проделано, после чего все убедились, что работать будут только с актуальными и важными проектами. Таким образом, компания собрала свой банк инноваций, который стал стартом для начала проектной деятельности участников в рамках цифровой трансформации компании.
Участниками могли стать все желающие. Команды формировались на основе оценки компетенций. Обучались недостающим компетенциям в ходе работы над проектом. Работа велась с бизнес-тренерами, экспертами и менторами. Обучение проходило в разных форматах. Обучались не «для галочки», а чтобы грамотно справиться со своими проектами. Обучение велось для руководителей и менеджеров среднего звена.
Для ведения проектов была выбрана гибкая методология, спринты длились по две недели. В рамках первого же спринта команда изучила Agile и Scrum, встретилась с владельцем проектной задачи, провела первое интервью и узнала о болях пользователей.
Далее выдвигались гипотезы, подбирались решения болей и потребностей пользователей, создавалась бизнес-модель и UX, разрабатывался и тестировался прототип. На четвертом спринте был собран финальный продукт, составлен паспорт проекта, получена MVP. Все эти шаги прошла каждая проектная команда, и каждая защитила свой проект.
Вовлечение было запредельным, и это закономерный результат. Пример подобного проекта и объяснение высоких результатов можно найти в одном из наших кейсов.
Над каждым проектом работала отдельная команда, каждая обязательно прописывала на каждую неделю:
- Образ результата.
- Смыслы.
- Теорию.
- Инсайты.
Что дала компании вся эта работа? В компании начали меняться подходы к рутинным задачам. Внутри отделов начали изучать роботизацию, строить отчетность по-новому, создавать чат-ботов для ускорения однотипных решений. Все это начало происходить после того, как участники проектов пришли в свои отделы и начали применять свои знания на своих рабочих местах.
Мы не знаем, куда приведут нас технологии, но уже сегодня они должны и могут упрощать работу, сближать людей, укреплять команды, нести смыслы и поддерживать принципы компаний. Особенно важно, чтобы прошли такое обучение в рамках цифровой трансформации руководители компаний, тогда их компании смогут занять разумную позицию относительно цифровых технологий.
