Для чего важно не только ставить цели, но и управлять ими.
Столько людей так много работают и так мало достигают.
Энди Гроув
Я, как и господин Гроув, неисправимый технарь и закоснелый менеджер, но я преклоняюсь перед инноваторами и питаю глубочайшее уважение к предпринимателям.
Но при всем уважении, позвольте обратить ваше внимание на то, сколько бизнесов закрывается, не достигнув своего расцвета.
Выходит, придумать идею проще, чем реализовать ее.
С момента зарождения компании основатель является той центростремительной силой, которая удерживает все части вместе, осуществляет так называемую интеграцию.
По мере роста и взросления компании функция интеграции должна институционализироваться, поскольку только лишь энергии собственника не будет достаточно для продолжения роста. Поэтому с развитием и усложнением бизнеса становится особенно необходимо настраивать процессы интеграции, которые будут "склеивать" сотрудников в команду, действия в процессы и так далее.
Год за годом опросы Gallup демонстрируют «глобальный кризис вовлеченности сотрудников». Менее трети работающего населения США «вовлечены, проявляют энтузиазм и интерес к своей работе и организации» . Что касается миллионов не вовлеченных работников, то более половины из них покинули бы свою компанию, если бы им предложили прибавку в 20 % или даже меньше. В отрасли технологий двое из троих работников считают, что могли бы найти работу получше в течение двух месяцев.
Это цифры американских исследователей, но думаю, наша действительность не далека от них.
В бизнесе отчужденность – не абстрактная, философская проблема; она подрывает итоговый результат. Согласно Deloitte, консалтинговой фирмы в области менеджмента и лидерства, «бизнес-лидеры поставили проблему удержания и вовлеченности на второе место, она уступает лишь задаче строительства глобального лидерства».
Как же добиться вовлеченности?
Двухлетнее исследование Deloitte показало, что ни один фактор не оказывает такого влияния, как «конкретные цели, записанные и доступные всем сотрудникам организации… Цели приводят к единству, пониманию и удовлетворению работой».
Для этого участники, сотрудники, члены управленческого ядра компании совместно разрабатывают миссию, видение и учатся совместному целеполаганию. Это и есть институционализация функции интеграции.
Кроме того, цели – это прививка от легкомысленности и неупорядоченности человеческого мышления.
Понимание принципов их постановки и реализации помогает развитию компании и команды, позволяют остановить наращивание контроля и бюрократизации - а значит сохранять гибкость компании, стройность организационной структуры и скорость принятия решений.
Еще одна немаловажная проблема - выгорание сотрудников на этапе усиленного роста компании. Обычно компании долгое время живут лишь видением собственника, поэтому особенно на этапе становления серьезной проблемой становится текучесть кадров, это не низкая вовлеченность, о которой мы сказали ранее, а именно выжигание вовлеченного сотрудника по мере эксплуатации его в процессе развития компании.
Если основатель, топ-менеджеры будут знать органичный путь развития организации и раньше обратятся к инструменту интеграции, а именно совместному целеполаганию, это поможет избежать потери талантливых сотрудников, благодаря усилиям которых получены первые большие победы.
Таким образом, совместное целеполагание служит двум функциям в управлении компанией:
- Наращиванию интеграции,
- Сдерживанию бюрократизации и избыточного контроля.
Качественно настроенные процессы контроля и целеполагания освобождают энергию собственника и позволяют ему уделять больше внимания инновациям, а значит поддерживать развитие компании.
Как правильно ставить цели.
Я предлагаю использовать систему Objectives and Key Results.
Она заключается в открытом определении ключевых целей как для компании, так и для каждого сотрудника. По каждой цели предполагаются точные, измеримые и реалистичные результаты.
Почему мы отвергли KPI в чистом виде.
- Сотрудники и службы получают показатели на период времени и работают на свои цифры. Зачастую работа служб на собственный показатель в период времени может конфликтовать.
- При совместном и прозрачном целеполагании каждый видит над чем работают смежники и как их цели впелетены в цели компании. Они могут и включаются в помощь. Это способствует росту интеграции и осознанности.
- Мы сохранили KPI в дополнение к OKR для отдела продаж и производства.
Метод OKR берет свое начало в компании Intel у легендарного менеджера Энди Гроува. В 1968 году, когда был основан Intel, профессор психологии Мэрилендского университета предложил теорию, оказавшую на Энди Гроува сильнейшее влияние. Во-первых, Эдвин Лок утверждал, что труднодостижимые цели стимулируют результативность намного эффективнее, чем простые. Во-вторых, конкретные труднодостижимые цели дают более высокую отдачу, чем размытые и абстрактные.
Далее в 1999 году метод внедрила у себя Google по рекомендации Джона Дорра. Вскоре ее начали применять многие известные личности: от Билла Гейтса до Боно из U2. Для Intel, Google, Facebook, Amazon, Microsoft это стало синонимом успеха.
OKR направлен на исполнение, а не абстрактное целеполагание. Инструмент отвечает на вопросы:
«Что нам нужно делать в данный момент?»,
« Какие конкретные результаты мы должны получить?» и
«Кто над этим работает?».
Цели - это то, что мы хотим достичь, а ключевые результаты – это метрики и мониторинг того, как мы добьемся цели. Эффективные ключевые результаты конкретны и привязаны к срокам, амбициозны, но при этом реалистичны.
Целеполагание – не панацея: «Если у людей конфликтующие приоритеты или нечеткие, бессмысленные или произвольные, изменчивые цели, они разочарованы, циничны и демотивированы». Эффективная система управления целями – система OKR – объединяет цели с общей миссией команды. Она учитывает задачи и сроки и при этом адаптируется к обстоятельствам. Она обеспечивает обратную связь и отмечает победы, и большие, и маленькие. А главное, она расширяет наши границы.
Метод OKR применим к любому масштабу организации.
- В небольших стартапах, где крайне важно, чтобы все тянули в одном направлении, OKR – инструмент выживания.
- В более крупных организациях OKR – неоновые дорожные знаки. Они исключают разрозненность и культивируют единство и сплоченность участников процесса, иногда удаленных друг от друга географически.
- Для больших разросшихся компаний OKR решают вопрос нормы управляемости и иерархии.
Например, многие крупные компании придерживаются «правила семи», согласно которому у каждого менеджера могут быть максимум семь прямых подчиненных. В некоторых случаях Google переиначивал это правило на « минимум семь» (когда Джонатан Розенберг возглавил производственную команду Google, у него было двадцать подчиненных). Чем больше прямых подчиненных, тем горизонтальнее организационная структура, а это значит, что меньше надзора сверху вниз, выше автономность фронтлайн-сотрудников, а почва для очередного прорыва более плодородна. OKR делают все эти потрясающие факторы возможными.
Уделяя несколько дней в мес/квартал (в зависимости от обстоятельств компании) целями фронтальных сотрудников, менеджер имеет возможность быть ближе к каждому из них и получать информацию без вертикального искажения.
Но вернемся к нашему опыту.
Мы начали работать по методу OKR на уровне целей компании и подразделений, где задействованы первые два уровня управления: директора и начальники служб.
Мы определяем стратегические цели компании на год, допуская пересмотр в середине года в зависимости от происходящего на рынке. Устанавливаем квартальные цели и обозначаем ключевые результаты, достижение которых продвинет нас к этим целям.
Для трекинга прогресса мы пользуемся сервисом Airtable, где каждый постоянно работает со своими целями и может видеть цели других членов управленческого ядра.
Группа OKR встречается раз в неделю по вторникам. Мы отчитываемся перед группой о прогрессе в продвижении, вместе корректируем процент завершения, если указанный процент инициатора нам кажется некорректным, и даже дополняем, корректируем текущие ключевые показатели в рамках целей.
Отдельно я раз в неделю беседую с каждым замом по его прогрессу достижения целей, трудностям и приоритетам.
Раз в месяц на нашей встрече присутствует главный бухгалтер. Для того чтобы бухгалтерия стала системой обработки информации, а не системой обработки данных, она должна понимать цели менеджмента. Поэтому главный бухгалтер слушает наши доклады, задает вопросы и также делится цифрами.
Почему мы не привязываем бонусы к исполнению OKR?
Мы считаем, что это опошлит общий настрой на повышение результативности, в основе которого лежит природное стремление к улучшению.
Опыт зарубежных коллег подтверждает нашу позицию.
OKR: основные принципы
1. Чем меньше, тем больше.
Ограниченное количество OKR на каждый цикл – максимум три-пять – приводит к тому, что мы выбираем только самое важное. В целом каждая цель должна быть привязана максимум к пяти ключевым результатам.
2. Формулировать цели снизу вверх.
Чтобы добиться вовлеченности, следует поощрять сотрудников, чтобы они самостоятельно формулировали примерно половину своих OKR, консультируясь с руководством. Когда все цели ставятся сверху вниз, это разрушает мотивацию.
3. Ничего не навязывать.
OKR – совместный социальный контракт по формулировке приоритетов и методов оценки результатов. Даже после окончания дебатов по рассмотрению целей компании ключевые результаты еще можно обсуждать. Синхронизация необходима для максимально эффективного достижения цели.
4. Не забывать про гибкость.
Если климат изменился, цель перестала быть практичной и актуальной, ключевые результаты можно модифицировать или даже отбросить посреди рабочего цикла.
5. Не бойтесь неудач.
Стоит отдельно выделять приоритетные OKR и амбициозные OKR.
Что я сегодня должен сделать, чтобы продвинуть компанию вперед?
Хотя конкретные приоритетные OKR необходимо выполнить в полной мере, амбициозные, сверхплановые OKR должны быть предельно сложными и даже недостижимыми. «Завышенные цели», как их называл Гроув, ведут организацию к новым высотам.
6. Инструмент, а не оружие.
Чтобы поощрять готовность рисковать и избежать неуместной осторожности, OKR и бонусы лучше разделить.
7. Терпение, решительность.
Каждый процесс требует проб и ошибок. Мы учимся планировать и ставить цели, учимся их достигать совместно.
В среднем компании может понадобиться до четырех-пяти квартальных циклов, чтобы в полной мере постичь систему, и еще больше времени, чтобы обрести зрелость и научиться ставить цели.
Оценка OKR.
70-100% цель достигнута
40-60% выполнение в прогрессе
0-30% нет прогресса
Оценка выставляется по каждому ключевому результату и цели сотрудника и высчитывается средняя по сотруднику и по всей команде.
В любом случае, оценка - это лишь ориентир для направления работы.
#мотивация персонала #kpi #нематериальная мотивация #управление персоналом #целеполагание
