В отрасли ЖКХ до сих пор не существовало специализированных комплексных IT-решений для оптимизации работы. Поэтому на предприятии АО «Нижегородский водоканал» адаптировали готовые ИТ-решения из других сфер экономики.
Для справки: АО «Нижегородский водоканал» обслуживает водопроводные и канализационные сети для 1,3 миллиона потребителей из Нижегородской области (Нижнего Новгорода и Кстовского района).
Предприятие с 2018 года развивается согласно Стратегии улучшения качества обслуживания и сокращения издержек. Эти цели достижимы только при внедрении актуальных ИТ-технологий.
До недавних пор сотрудники использовали в работе минимум ИТ-решений (в основном программы на базе «1С»). Для модернизации инфраструктуры была сформирована команда «Офис цифровой трансформации».
Как предприятие использовало опыт из других сфер промышленности?
Александр Ермольчев, директор IT-службы АО «Нижегородский водоканал», рассказал, что прежде всего изучал опыт операторов связи, банков, известных IT-компаний. Одним из крупных предприятий, оказавшихся в центре внимания специалистов, была ГК «Агат» (группа компаний, которая имеет в России более 30 дилерских центров по продаже автомобилей). Были тщательно изучены процессы работы контакт-центра «Агат», взаимодействие между структурными подразделениями, организация учета.
Существующие на рынке решения помогли «Нижегородскому водоканалу» в 2021 году принять ряд позитивных мер:
- автоматизировать все процессы в отделе по взысканию задолженности с клиентов;
- запустить работу личного кабинета абонентов с 16 услугами;
- более качественно мониторить состояние оборудования.
К слову, система мониторинга «Водоканала» на сегодняшний день признана одной из лучших в России.
Предыдущий опыт работы IT-службы «Водоканала»
В 2018 году одной из проблемных зон, требующих внимания, было взаимодействие различных отделов с ИТ-службой. Сотрудники подразделений использовали устаревшие методы: писали друг другу служебные записки, которые нужно было заверять у топ-менеджеров. Бюрократическая волокита отнимала много времени, и даже простейшие вопросы решались долго.
Например, начальник отдела писал служебную записку с заявкой на ремонт компьютера. Нужно было поставить на ней подпись главного бухгалтера и зам. гендиректора. И уже после этого запрос шел к ИТ-директору, потом — к начальнику отдела и, наконец, непосредственно к специалисту.
Понятно, что с ростом компании эта система стала совершенно нецелесообразной, устаревшей. В структуре работало более 3,3 тысяч сотрудников, а отделов было около 60. ИТ-отдел за год получал до 10 тысяч заявок. Мало кто хотел писать официальные служебные записки, и заявки отправлялись то на электронку, то в мессенджеры, то по телефону.
Возникла неразбериха. Оценить загруженность каждого сотрудникаIT-подразделения было невозможно. Не оставалось никаких следов выполнения заданий. К тому же эти заявки поступали издалека, из разных дилерских центров, и сотрудникам приходилось уезжать из офиса.
Таким образом, контроль был минимальным. Проверить за день десятки стихийных заявок руководитель практически не мог. Кроме того, нужно было сортировать заявки по приоритетности, составлять очередность выполнения, выбирать специалиста с конкретными компетенциями. На это уходило много времени. Текущие дела не давали возможности сосредоточиться на глобальных задачах, например, на создании современных бизнес-процессов в компании.
Какие же решения для оптимизации работы применили в АО «Нижегородский водоканал»? Об этом мы расскажем в следующей публикации. Задавайте свои вопросы в комментариях.
