Смотря о каком колл-центре пойдет речь.
Они делятся на внутренние (inhouse) и аутсорсинговые.
Внутренние колл-центры фирмы делают для себя, операторы колл-центра устроены в штат компании и, как правило, предлагают только товары и услуги, которая продает эта фирма.
Аутсорсинговые колл-центры продают услуги по приему и совершению звонков (сообщений в чатах) всем, кому это нужно. Операторы, которые работают, например, в рамках проекта "РЖД" или "Билайн", в указанных фирмах сотрудниками не являются. Они просто отвечают их клиентам на вопросы в рамках заданного алгоритма и предоставленных доступов. Трудоустроены при этом сотрудники в колл-центре, а не в Билайне или РЖД.
Статистика во внутренних и внешних, аутсорсинговых, колл-центрах на текущий момент отличается кардинально. То есть показатели практически не совпадают.
С чем это связано?
Прежде всего с объектом продажи.
Внутренние колл-центры продают товары или услуги своей фирмы, руководству которой нужны в итоге деньги. Берутся планы по выручке, разбиваются на показатели, управляя которыми, можно эти планы выполнять. Упрощенно, внутренние колл-центры считают прежде всего цифры, относящиеся к воронке продаж.
Например, салон красоты. Важно знать, сколько звонков (обращений от клиентов) поступило, сколько из них закончилось записью к мастеру, сколько из записавшихся пришли для получения услуги.
Само собой важно понимать, сколько клиентов приходит первичных, сколько повторных. С каким средним чеком осуществляются покупки.
По большому счету вся эта статистика ничем не отличается от статистики отдела продаж. Именно на этом этапе часто возникает вопрос: "Чем колл-центр отличается от отдела продаж?"
Если продажи осуществляются только по телефону, то ничем. Яркий пример Интернет-магазины. Строить Интернет-магазин как отдел продаж недостаточно. Нужно подходить шире, как к колл-центру.
Если же есть еще менеджеры по продажам. которые работают с клиентами лично (выезжают к ним на предприятия или встречают их в офисах продаж), то внутренний колл-центр, часто, является частью отдела продаж. Задача оператора в таком случае - либо назначить встречи для менеджеров, либо обеспечить приход клиента в офис продаж.
В некоторых фирмах колл-центры подчиняются директору по маркетингу, потому что именно в колл-центре собирается результат их работы. Отдел маркетинга сети лидогенерации раскинул, потенциального клиента к звонку (обращению в чат) простимулировал и, если звонок или диалог в чате никто не примет, руководство работу маркетинга оценить не сможет.
Руководителю отдела продаж важно отследить то, что происходит во время после контакта менеджера с клиентом. Самое важное - сколько продаж это общение дало и что нужно предпринять, чтобы увеличить эффективность менеджера, чтобы с одного и того же потока он продавал больше.
Руководителю колл-центра важно еще отследить и те процессы, которые были ДО контакта клиента и сотрудника фирмы. Это организация телефонии, эффективная маршрутизация звонков, голосовое приветствие (а оно не просто так записывается, это тоже один из инструментов руководителя колл-центра, которое помогает обработать весь трафик), определить сколько операторов и в какое время нужно выставить на линию, чтобы не было пропущенных.
РОПы (руководители отдела продаж) смотрят на сделки в crm. Продвинутые контролируют еще и лиды: все ли целевые были взяты в сделки. Но вот все ли звонки превратились в лиды - проверяют единицы.
Руководителю колл-центра тоже важен результат по продажам, но сумма продаж далеко не всегда зависит от сотрудников колл-центра.
Исключением являются, пожалуй, только Интернет-магазины. В остальных случаях, оператор "продает" фирму и ценность ее услуг, а саму продажу делают другие специалисты: врачи, медсестры, мастера, вообщем те, кто оказывает услугу.
То же, если речь идет о двухэтапной системе продаж, когда операторы назначают встречи менеджерам "в полях", то результатом работы колл-центра будет "количество состоявшихся встреч", а вот их сумма от оператора колл-центра почти никак не зависит.
Поэтому руководитель отдела продаж и руководитель колл-центра часто работают в паре: один отслеживает начало коммуникации с клиентом, второй - ее завершение и фиксирует такой нужный фирме результат как деньги.
Поэтому часто в сознании собственника колл-центр воспринимается как "нахлебник". Бухгалтер может четко сказать, сколько расходов несет фирма на содержание колл-центра, а вот какую прибыль приносит колл-центр, вычислить трудно. Иногда просто не возможно. Особенно, если задача колл-центра - информировать клиента и никаких записей на прием не ведется. Клиент может прийти к нам, а может к конкурентам.
То ли дело офисы продаж! Там все четко. Продал на такую-то сумму. Вот расход, вот доход. Молодцы!
Аутсорсинговые колл-центры продают свою работу в минутах. Поэтому и оцифровывают время. И это уже огромная система показателей: Service Level (уровень сервиса, иначе, какой процент звонков операторы успели взять в заданное количество секунд), среднее время обработки вызова, время поствызывной обработки и т. д. Все в рамках статьи перечислять нет смысла.
Часто у внутренних колл-центров просто нет технической возможности считать те же показатели, которые считает аутсорсинговый колл-центр.
Аутсорсинговый колл-центр не сможет работать без сложной автоматической системы распределения вызовов. Эта система бдительно следит за загрузкой телефонных линий, сколько абонентов ожидают ответа оператора, сколько из них не дослушало голосовое приветствие, сколько дождались-таки ответа, сколько времени оператор провел в разговоре, как давно он в последний раз разговаривал, как долго и т.д.
Потеря времени для аутсорсингового колл-центра - это прямые денежные потери. Поэтому учтена каждая секунда. Процессы постоянно оптимизируются.
При этом я буду не права, если скажу, что аутсорсинговому колл-центру не важны продажи фирм, которые к ним обращаются. Ведь если нужного результата не будет, то клиент заведет внутренний колл-центр или выберет другой аутсорс. Но все же основной товар - это время операторов.
Во внутренних колл-центрах часто устанавливается ВАТС - виртуальная АТС, а она максимально упрощена, убрано все "лишнее". Это более коммерческое решение, более доступное по цене, интуитивно настраиваемое. Оставлены самые простые схемы управления вызовами, минимальный набор функций.
Главное - учесть количество вызовов, сколько принято и упущено, сколько они стоили в деньгах. Поставщику ВАТС важно вовремя напомнить о пополнении баланса, дать возможность самим выставить счет и отследить поступление денег, которые будут списаны на абонентскую плату за ВАТС и за минуты звонков.
Коррективы в ситуацию внесла пандемия. Сотрудники ушли на удаленку и оказалось, что стандартными методами их контролировать сложно. Это в кабинете начальник видит, сколько и как работает менеджер, а что он там делает дома?
Поэтому часть показателей аутсорсинговых колл-центров начали применяться и во внутренних колл-центрах. В KPI менеджера по продажам Интернет-магазина прочно вошло "время в разговоре" (то есть сумма по времени всех диалогов с клиентами). Считают его в секундах. Опытным путем вычисляют норматив и отслеживают, как он выполняется сотрудниками.
Так все-таки, колл-центр и отдел продаж - это одно и то же?
Я считаю, что нет. Руководитель колл-центра смотрит на ситуацию шире, чем руководитель отдела продаж. И дело не только в том, что руководитель колл-центра еще обращает внимание на телефонию и маршрутизацию вызовов, но и в том, что помимо продаж есть еще и сервисные звонки (звонки от клиентов, которые уже что-то купили).
РОПу они уже не интересны, так как не несут в себе результата здесь и сейчас. Колл-центр же должен максимально качественно отработать все виды звонков - для оператора колл-центра не должна быть важна толщина кошелька звонящего. Он должен просто помочь решить ту задачу, из-за которой человек решил позвонить в организацию.
И это заложит фундамент под будущие продажи.
Клиенты любят возвращаться в компании с хорошим сервисом.
Подробнее, чем пригодится ВАТС, есть здесь
О видах колл-центров можно почитать также здесь
