Крайне важным инструментом, позволяющим оценить клиентоориентированность внутренних юристов, является проведение опросов и исследований удовлетворённости заказчиков. На практике такие оценки принимают самые разные формы, но здесь мы рассмотрим три наиболее распространенных их вида.
Наиболее часто встречающейся методикой оценки клиентского сервиса на рынке, пожалуй, является индекс NPS (net promoter score). А рамках исследования NPS, клиенту задается лишь один вопрос: “Оцените свою готовность рекомендовать нас своим близким, друзьям, коллегам по шкале от 1 до 10”. Если клиент ставит оценку от 1 до 6-ти, то он считается критиком. Если от 7 до 8, то он рассматривается как нейтрал. Наконец, те клиенты, которые оценивают сервис на оценку 9 или 10, считаются сторонниками. Индекс NPS вычисляется как разница между долей сторонников и долей критиков. Например, если 20% клиентов оценили сервис на 9 и 10, а на 0-6 баллов - 10%, то NPS составляет 10%. Что не так уж мало, учитывая, что индекс может находиться в разбросе между 100% и -100%. Ниже приведен NPS популярных брендов, рассчитанный сервисом Customer Gugu (https://customer.guru/):
В зарубежных источниках приводится оценка NPS юридической индустрии США и Великобритании. Например, сервис Clearlyrated (https://www.clearlyrated.com/solutions/2020-legal-nps-benchmarks/) приводит следующие оценки уровня NPS американских юридических фирм за последние годы:
Примерно такая же оценка приводится Джеком Ньютоном в уже упоминавшейся книге “The client-centered lawfirm”, где он сравнивает NPS юрфирм (25%) с NPS компании Netflix (77%).
Несмотря на свою популярность, NPS может применяться для оценки инхауз юристов только с некоторой долей условности. Ведь вопрос, адресуемый клиентам в рамках данной оценки (“Оцените свою готовность рекомендовать нас своим близким, друзьям, коллегам по шкале от 1 до 10”), предполагает возможность не рекомендовать юристов компании коллегам из других подразделений организации. Но в большинстве случае у бизнес-подразделений нет возможности выбрать другую юридическую службу для работы с ней, либо самостоятельно нанять внешнего юридического консультанта. Поэтому оценка NPS, изначально созданная для оценки услуг, продаваемых на открытом рынке, не самым лучшим образом подходит для оценки сервиса, предоставляемого внутри организации.
Другая методика оценки уровня удовлетворенности клиентов, которая встречается довольно часто в российской корпоративной практике, основывается на индексе CSAT (сокращенное от Customer Satisfaction). В отличие от NPS, этот индекс не предполагает наличия альтернативного провайдера услуги (в нашем случае – другой юридической службы), и адресует клиенту достаточно простой вопрос: «Как в целом Вы бы оценили свою удовлетворённость полученной услугой?». Клиенту предлагается поставить оценку от 1 (крайне неудовлетворен) до 5 (выше ожиданий), далее оценки 4 и 5 суммируются, делятся на общее число опрошенных клиентов (общее число оценок) и умножаются на 100. Несмотря на то, что метод CSAT кажется не особо сложным, он может быть как бесполезным, так и вводящим в заблуждение. Удовлетворенность – весьма неопределенная категория и ее оценка большей частью субъективна. В тех случаях, когда юридическую услугу оценивает не юрист-профессионал, а заказчик, не имеющий юридического образования, критерии оценки юридического сервиса могут быть самыми разными, и поставленный им балл «крайне неудовлетворен» может означать как не оперативную или не ясно изложенную консультацию, так и юридический ответ, просто не соответствующий (неоправданным) ожиданиям клиента. Поэтому запрос на оценку CSAT рекомендуется сопровождать комментарием к проставляемому баллу. Этот комментарий может быть как структурированным (например, содержать вопросы о том, что понравилось, а что следовало бы сделать по-другому), так и открытым (то есть позволять оценщику написать любой комментарий). Это может дать возможность лучше понять ожидания клиента, его запрос и текущую ситуацию, в которой он работает и исходя из которой он дает оценку.
Наконец, третья методика оценки удовлетворенности клиентов, приобретающих услуги, основывается на так называемом индексе CES (Customer Effort Score). Свою популярность она приобрела после публикации в журнале Harvard Business Review статьи «Stop Trying to Delight Your Customers»[1]. Ее авторы выявили, что оказание услуги на уровне выше ожиданий клиента не способствует сохранению его лояльности компании. Напротив, невыполнение его минимальных требований с высокой вероятностью повлечет за собой потерю клиента. По мнению авторов статьи, ключевым фактором, определяющим удовлетворенность клиента, является легкость и простота, с которой он получает сервис. Вопрос, адресуемый клиенту, в данном случае звучит следующим образом: “В целом, насколько легко было для Вас получить данную услугу?”. Клиенту предлагается оценить эту легкость по 7-ми бальной шкале, от «чрезвычайно сложно» (1 балл) до «чрезвычайно легко» (7 баллов). Индекс CES рассчитывается путем деления суммы полученных баллов на число оценок (то есть опрошенных клиентов). Соответственно, чем выше индекс и ближе к 7ми в среднем – тем выше уровень клиентского сервиса. В чем это может выражаться применительно к услугам, оказываемым корпоративными юрслужбами? Например, если клиент не может получить ответ на заданный вопрос в течение нескольких суток, а на его обращения к юристам приходят только формальные ответы или просьба дать дополнительное время, то он, скорее всего, оценит возможность получить услугу как “сложно” или “чрезвычайно сложно”. Если же ответы поступают быстро, излагаются на понятном, “не юридическом” языке, то клиент с высокой вероятностью укажет, что получить услугу было “чрезвычайно легко” или “легко”.
Несмотря на то, что индекс CES не отражает всех аспектов восприятия услуги клиентом[2], он более релевантен для оценки сервиса, предоставляемого юридической службой организации, нежели NPS. В современных реалиях скорость получения юридического продукта, будь то договор, консультация, разрешение спора, выходит на первый план, зачастую являясь более важной характеристикой услуги, чем надежность, гибкость, стоимость и даже качество сервиса. Формат подробных юридических заключений, являвшихся «визитной карточкой» юридического консалтинга, уступает место коротким «one pager» или «summary», на прочтение которых менеджмент компании не готов тратить более одной минуты. Нормативные сроки правовой экспертизы договоров (например, в 3 дня) уходят в прошлое, поскольку бизнес ожидает доступности юридической поддержки в кратчайшие сроки, по электронной почте, по WhatsApp, на телефонном звонке. Клиенты готовы все меньше ждать. Ведь они уже привыкли к тому, что зайдя в Google или Яндекс, они за считанные мгновения могут получить ответ на большинство самых разных вопросов. Индекс CES может помочь индустрии правового консалтинга и юридическому инхаусу наверстать упущенное и не упустить лидерство в гонке за клиента, нуждающегося в быстрой правовой информации, другим поставщикам услуг, включая поисковые или справочно-правовые системы.
Помимо универсальных методик оценки, в последнее время все большее распространение приобретают подходы к специальным видам оценке юридических услуг. В качестве примера такого подхода можно привести методику оценки, разработанную CLOC[3]. Как и оценка по методу CSAT, она основана на 5-ти балльной системе (от «неудовлетворительно» до «исключительно»), но детализирует критерии оценки в следующем ключе:
Понимание и соответствие бизнесу клиента
Разделение корпоративных ценностей клиента
Качество создаваемого юридического продукта
Оперативность предоставляемых ответов
Эффективность использования технологий
Инновационность и креативность
Сервис
Результативность
Финансовая эффективность
Информационная прозрачность
Помимо этого, в методике CLOC есть дополнительная оценка уровня лояльности клиента юридической фирме, аналогичная NPS, но чуть более упрощенная. На вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нам продолжать использовать эту фирму в будущем?» предлагается ответить в одном из следующих вариантов:
- очень вероятно (выше 90%)
- вполне вероятно (выше 70% до 90%)
- маловероятно (менее 70%).
Оценка по методу CLOC вполне может быть использована на практике. И если ее вторая часть (аналог NPS) больше подойдет для оценки работы внешних юристов, критерии оценки, приведенные в первой части методики, вполне универсальны и могут использоваться для определения уровня клиентоориентированности юридических служб.
[1]https://hbr.org/2010/07/stop-trying-to-delight-your-customers
[2] Критика методики CES приводится, например, здесь: https://measuringu.com/customer-effort-score/
[3] https://community.cloc.org/viewdocument/law-firm-performance-evaluation-sur
