#Cost #Basics
Продолжая тему контроля расходов склада автозапчастей и системы показателей для этого (о них мы говорили здесь и здесь), нельзя обойти стороной сверхурочную работу сотрудников (в англоязычной терминологии overtime). Сразу оговорюсь, что рассматриваю только случаи, когда такая работа организована и оплачена в соответствии с законом (несмотря на несущественные различия, в большинстве стран речь идет о полуторном или двойном размере оплаты труда, а также есть ряд ограничений по максимально допустимому объему такой работы в расчете на каждого сотрудника).
В отличие от производства, где потребность в трудовом ресурсе внутри смены планируется заранее, исходя из объемов выпуска продукции, в случае склада послепродажного обслуживания эта потребность определяется спросом покупателей и ежедневно изменяется. Поэтому в этом сегменте автобизнеса, в операционном блоке, проблема избытка и недостатка персонала на складе возникает во всех организациях. Хотя на небольших дилерских площадках это может быть и не так отчетливо заметно, как в крупных распределительных центрах. Так или иначе, пиковый спрос и внештатные ситуации невыхода персонала в смену всем складам приходится поддерживать с помощью переработок.
Решать проблему овертайма можно двумя путями. Либо формировать резерв персонала, который будет покрывать пиковые объемы отгрузок. Либо вводить ограничения для покупателей, чтобы увеличить время доступное складу на выполнение заказов. Первый путь увеличивает постоянные расходы и снижает сменную производительность. Второй путь снижает уровень сервиса и приводит к потере части заказов. Универсального решения не существует, и в каждом конкретном случае необходим поиск баланса между резервом персонала, ограничениями по размещению заказов и переработками. Из собственной практики могу сказать, что в крупном распределительном центре Fortune 200 корпорации (100+ операторов, 2 000 000+ строк в год), который по эффективности показателей занимает первое место в мире среди всех собственных распределительных центров, при плановом риске дефицита персонала на уровне 10% и отгрузке день в день средний показатель переработки по году колеблется в районе 3% (средняя неявка по году составляет 3,30%). Но, повторюсь, цифры очень индикативные и, например, в период COVID при неявке 5,01% на той же площадке overtime доходил до 7,2% в месяц.
Сама ситуация, когда за одну и ту же работу сотруднику могут платить в полтора или два раза больше располагает к манипуляциям. Поэтому сотрудники всегда имеют мотивацию создавать условия для переработок. Это достаточно сложный аспект работы склада, поскольку объективных предпосылок для обоснования предостаточно: опоздания транспорта, приоритетные заказы, сбои работы оборудования, пропускная способность отдельных участков и множество прочих. Наиболее адекватным выходом из ситуации видится, во-первых, очевидно, непрерывная работа организации по уменьшению колебаний спроса, а, во-вторых, включение показателя переработки в KPI площадки и установление строго лимита на переработку с уровнями авторизации (например, до 3% - руководитель РЦ, до 5% - операционный директор, до 7% - финансовый контролер, до 10% - генеральный директор). О методах сглаживания колебаний спроса и повышении точности прогноза я буду рассказывать в будущем по тэгу #Delivery, а о мотивационной составляющей по тэгу #Morale.