“Кто владеет информацией, владеет миром” - говорил Ротшильд. CRM (Customer Relationship Management) - это система, которая позволяет не просто владеть информацией о клиентах, но и превращать ее в деньги.
Компании, работающие в CRM, получают возможность:
- исключить потерю заявок и покупателей из-за человеческого фактора,
- сегментировать клиентскую базу для эффективных дополнительных продаж,
- принимать прорывные бизнес-решения, основываясь на понятной и достоверной аналитике.
И этот список можно продолжить.
Однако на пути к светлому CRM-будущему компанию подстерегают типичные ошибки внедрения - хитрые ловушки, способные свести на нет все усилия по автоматизации.
Digital-агентство Nikolaev.Group - одно из первых стало внедрять CRM-решения в секторе продаж дверей на российском рынке. Специалисты агентства рассказали нам об основных сложностях, которые возникают в процессе внедрения CRM в торговой компании, и поделились, как удержаться от распространенных и фатальных ошибок.
Мы расположили ошибки в том порядке, в котором они обычно возникают в ходе внедрения.
Ошибки распределения ответственности
Поиск “волшебной таблетки”.
Управление продажами, уход маркетинга в цифровую плоскость - сегодняшние тренды. И это здорово.
К сожалению, часто бывает так, что главное лицо компании решается на внедрение CRM, идя на поводу у поверхностной рекламной информации, не разобравшись до конца, и не понимая, что внедрение - серьезный процесс, который связан с ощутимыми изменениями в работе фирмы.
Когда руководитель воспринимает CRM как волшебную таблетку: “нам подключат - и продажи пойдут”, внедрение оказывается обезглавлено. Формально компания “за” систему, но в реальности нет ни мотивации персонала, ни готовности к изменениям. Руководитель сам не понимает, что это за CRM, как в ней работать и к какому результату нужно стремиться. Обычно в такой ситуации внедрение быстро сходит на нет или система номинально используется, но ее возможности не эксплуатируются в полной мере.
На самом деле, руководитель - основное заинтересованное в CRM лицо. Именно ему выгоднее всех разбираться в нюансах, ратовать за эффективность и полноту внедрения, продвигать идею автоматизации и мотивировать персонал. Почему? Потому что именно он будет пожинать плоды качественно настроенной системы: растущие продажи, прозрачность контроля, полную и развернутую аналитику.
Безответственный ответственный.
Будет ли компания внедрять систему своими силами, обратится ли за помощью в агентство - в любом случае должен быть сотрудник, который отвечает либо за организацию внедрения “с нуля”, либо за взаимодействие с командой подрядчика.
Выбор такого ответственного лица - поворотная точка процесса, ведь внедрение затрагивает разные грани работы компании. Человек, ответственный за работу CRM должен обладать:
- умением рассматривать бизнес-процессы как с позиции исполнителя, так и с позиции управленца,
- авторитетом и правами для перестройки процессов в компании под новый способ взаимодействия,
- компетенциями достаточными, чтобы протестировать и оценить правильность настроек и работы интеграций.
К сожалению, не редок случай, когда внедрение поручают человеку из линейного персонала, не предоставив ему ни должного обучения, ни достаточных прав. В результате:
- внедрение может упереться в саботаж сотрудников,
- в CRM-систему будет заложена неверная бизнес-логика, и она только усложнит работу компании,
- система будет настроена с ошибками, будут теряться заказы, формироваться ошибочная аналитика.
Поэтому так важно, чтобы сотрудник, ответственный за внедрение, обладал достаточным арсеналом компетенций и прав. Это позволит избежать многих неприятностей в дальнейшей работе.
Немотивированный персонал.
Привычка - великая сила. Поэтому перспектива сменить привычную технологию работы на что-то новое чаще всего не вызывает у сотрудников энтузиазма. Если изменения, связанные с внедрением CRM, преподносятся декларативно, в приказном порядке, они могут встретить саботаж и даже некоторое сопротивление. Поэтому очень важно убедительно и полно донести до персонала информацию о том, зачем внедряется система и как она сможет облегчить конкретно их работу.
НЕ НУЖНО говорить: теперь вы работает в новой программе и фиксируете каждый шаг, потому что руководство так решило. Точка.
НУЖНО:
- проводить параллели между “здоровой” CRM-системой, эффективностью работы компании и мотивацией каждого сотрудника,
- демонстрировать приемы удобной и быстрой работы в системе,
- показывать, какие ручные операции будут автоматизированы, подчеркивать, насколько облегчится и станет эффективнее работа благодаря этому,
- привязывать KPI сотрудников в том числе к полноте и правильности ведения CRM,
- вводить премии за качественное занесение информации.
Пусть сотрудники сами упрашивают вас побыстрее разрешить им работать по-новому. Пусть им это будет интересно и выгодно. “Продайте” им идею CRM.
Ошибки бизнес-аналитики
Частичное внедрение.
Главная идея использования CRM в том, чтобы не потерять ни одной заявки. Для этого важно завести в систему все каналы, по которым клиенты могут приходить в компанию. Система должна быть воротами, через которые проходит весь входящий информационный трафик; сетью, которая ловит всех. Но если по каким-то причинам некоторые источники не подключены, в сети образуется дыра, и идея CRM терпит крах.
Представим: к системе не подключена телефония и информация о звонках заполняется вручную. В этом случае:
- менеджер успевает обработать меньше заявок, поскольку тратит время на занесение информации в систему;
- работа менеджера осложняется - раньше он должен был просто позвонить, а теперь еще и внести в CRM информацию о звонке; сотрудник теряет мотивацию к работе в системе;
- из-за ручного занесения в CRM попадает не полная запись звонка, а его конспект-интерпретация, то есть часть данных, возможно - важных, теряется;
- нет возможности контроля качества - нельзя объективно оценить, насколько профессионально и корректно менеджер общался с клиентом;
- есть вероятность, что менеджер забудет внести звонок, и информация о коммуникации будет утрачена. В зависимости от того, на каком этапе сделки произошел сбой, это может привести к потере клиента, сложностям в реализации сделки или искажениям в аналитике.
Второй вариант этой же ошибки - когда в систему вносятся не все бизнес-процессы компании. Например, в одном филиале компании работают в CRM, а в другом - ведут сделки в Excel. Возникает ситуация двойного проигрыша: компания получает все хлопоты процесса внедрения в первом филиале плюс все неудобства неавтоматизированных продаж во втором. Не нужно так.
Негативные итоги частичного внедрения:
- система, которая должна облегчить работу компании, усложняет ее, от системы отказываются,
- система работает и даже выполняет часть функций, но ее возможности используются не на 100%, а значит, система менее эффективна, чем могла бы быть.
Да, частичное внедрение оправдано как промежуточный, переходный этап. Когда сперва отлаживают работу CRM на отдельных филиалах или процессах, а потом постепенно распространяют на все. Но его ни в коем случае не стоит рассматривать как окончательное, стабильное решение.
Некорректно настроены воронки продаж.
Воронка продаж - сердце CRM торговой компании. Она должна вести по этапам продажи не только клиента, но и менеджера, а еще - учитывать бизнес-логику, методологию работы в CRM? помогать собирать данные для дальнейшего анализа и управления качеством.
Вот несколько ошибок при построении воронки, которые снижают эффективность работы системы:
- Некорректные названия этапов воронки. Например: “ожидаем клиента”, “перенос”, “отложено”.
Казалось бы, вполне логичные названия, ведь бывают моменты, когда компания сделала шаг со своей стороны, а теперь должна ждать ответного шага. Но если продавец просто ждет действий клиента, он теряет важную вещь - контроль. Он больше не влияет процесс продажи. На таких “пассивных” этапах сделки будут зависать, а шансы на успех по сделкам - таять. Поэтому один из главных принципов продаж: всегда обозначать свой следующий шаг.
На этапе названном “Ожидаем звонка клиента” следующий шаг неочевиден. Продавец просто ждет. Но если определить этап как “Узнать решение клиента” - становится понятно, что немного подождав, продавец выходит на контакт и интересуется решением, помогая сделке пройти дальше по воронке.
- Использование этапов воронки для сегментирования сделок по продуктам, типам клиентов, филиалам.
Например, для сделок московского филиала приготовлен этап “Сделки Москва”, а из филиала в Казани - “Сделки Казань”. Новые сделки распределяются сперва по ним, а потом следуют дальше.
При таком подходе нарушается логическая структура воронки, ведь ее этапы должны показывать, насколько продавец близок к успешной продаже, а не сегментировать сделки.
Для сегментации по филиалам, продуктам, клиентским сегментам или любым другим параметрам есть более удобный способ: поля сделки. Например, в AmoCRM отлично работают фильтры: всегда можно отсортировать сделки по значению любого поля или посмотреть статистику в разных разрезах.
Совмещение разных процессов в одной воронке.
Идеальная воронка продаж проста и линейна - от контакта с клиентом до оплаты товара, несколько этапов и ничего лишнего. Но в реальности продажа включает и некоторые параллельные процессы, такие как монтаж или контроль качества. Для таких этапов нужно выделять отдельную воронку, чтобы не усложнять основную. Чем логичнее, проще воронка, тем эффективнее работа с ней.
- Подробно или не очень?
При построении воронки важно найти баланс между слишком и недостаточно детальным описанием бизнес-процесса продажи.
Представим, что воронка содержит такие этапы:
- договор подготовлен,
- договор утвержден руководителем,
- договор отправлен.
Это оправдано, если на каждом этапе в системе должны совершаться какие-то принципиально разные действия.
Например, компания работает с масштабными проектами и оформление договора - сложный и долгий процесс, в котором участвует множество лиц. Тогда важно отправлять оповещение о состоянии договора заинтересованным сторонам, чтобы они корректировали свою работу.
Но если мы говорим о компании, в которой в день оформляются десятки договоров, и этапы работы с ним не влекут за собой никаких обязательных действий, эти этапы безболезненно можно объединить в один - “договор отправлен”. Экономим время менеджера на перевод сделки между этапами, упрощаем работу, делаем систему понятнее и надежней.
Другая крайность - делать воронку недостаточно подробной, пропускать важные этапы. Например, процесс продажи обязательно должен включать этап квалификации лида. Обычно он следует за первым этапом “Новая заявка” и означает, что мы узнали в клиенте “своего”, но еще не сформировали для него конкретного предложения. Допустим: менеджер поговорил с клиентом и тот взял тайм-аут на подумать.
Если мы оставим его на этапе “Новая заявка” - это будет неправильно, поскольку этот этап предназначен для сделок, по которым еще не начата работа. Но и переводить на этап “Счет выставлен” или “Предложение отправлено” еще рано - мы не формулировали конкретного предложения, просто дали рекомендации по выбору и договорились о следующем контакте.
Если пропущен этап квалификации, у нас получится пробел в процессе, и мы рискуем потерять тех клиентов, которым не выставили счет после первой же беседы.
Но когда этот этап есть в воронке, мы можем понять, что происходит со сделкой, и, самое главное, можем настроить систему так, чтобы она сама напомнила менеджеру через несколько дней выйти на контакт с неопределившимся клиентом.
Ошибки хода внедрения
Нет регламентов и документации.
CRM - это инструмент, местами весьма сложный. А любому сложному инструменту нужна инструкция. Поскольку для каждой компании система настраивается индивидуально, то и инструкция должна быть у каждого своя.
Такие инструкции - регламенты - создаются на завершающей стадии внедрения и нужны чтобы:
- договориться о едином алгоритме работы в системе и зафиксировать,
- не допустить потери или дублирования данных,
- уменьшить временные затраты на обучение новых пользователей.
В регламентах указывают условия перевода сделок между этапами, оптимальную последовательность действий пользователей, точки контроля, форматы заполнения полей.
Любое отступление от регламента обычно приводит к потере информации, а значит, к потере потенциальной прибыли.
В чем сложность регламентирования?
Часто в процессе внедрения способ работы много раз меняется. Это нормально - происходит адаптация компании под работу в системе, поиск оптимальных путей. На этом этапе писать регламенты еще преждевременно - слишком изменчивы еще правила, которые должны быть в регламент записаны.
Но наступает момент, когда работа системы стабилизируется, становится на постоянные рельсы. И в этот момент участники процесса внедрения обычно уже знают, что и как нужно делать, назубок - они много раз пробовали иначе, видят, что работает плохо, поняли, чем чреваты эксперименты. И здесь таится ловушка. Большинству пользователей кажется, что регламенты им не нужны - их написание занимает время, там указывается множество и так интуитивно понятных (как кажется) правил. Излишняя бюрократия и формализм - только и всего.
Противники регламентов даже могут убеждаться в своей правоте в краткосрочном периоде - вот же, работает. Зачем еще что-то описывать?
Но в среднесрочной и долгосрочной перспективе все выглядит иначе. Медленно, но верно, способ работы меняется - в мелочах, но сотрудники начинают путаться: как нужно оформить сделку “по новому” или “по старому”. А подглянуть и сориентироваться - некуда. Регламента-подсказки нет. Приходится беспокоить других сотрудников, которые в курсе: “Наталья Ивановна, а как мы поступаем в этом случае?”
Еще интереснее, когда приходит новый человек, и его нужно обучить.
Если регламенты есть, то достаточно показать один раз и вручить регламент: тренируйся, изучай, подсматривай в “шпаргалку”, и уж если совсем не понять - тогда спрашивай. Время, которое опытные пользователи тратят на обучение новичка, при наличии грамотных и понятных регламентов стремится к нулю.
Когда регламентов нет, этот процесс может съесть до 50% рабочего времени опытного персонала и значительно снизить его эффективность.
Третий момент - в отсутствие регламентов нет четкого и понятного ориентира - как правильно, а как нет.
Любой спорный момент может вызвать жаркие дискуссии. Возможен вариант, когда в ситуации А примут одно решение, а в аналогичной ситуации Б - прямо противоположное, просто потому что сыграет чей-то авторитет, будет другое настроение, звезды сойдутся иначе.
Наличие регламентов обеспечивает единообразие подхода. Даже если вдруг в регламенте прописано неудачное решение, мы будем точно знать, что этим неудачным способом мы действовали везде, значит, нам будет легко массово исправить ошибку или просто учесть ее в дальнейшем.
Регламенты - это порядок и управляемость. Поэтому создание регламента работы в CRM - важный этап, подводящий итог процесса внедрения.
Статичная документация.
Настроение “ну зачем же нужны эти регламенты” часто встречается в конце внедрения. И если внедренцам не удается донести ценность документации, то написанные “потому что надо” регламенты становятся неживыми, статичными. Да, они есть, но ими не пользуются, не дорабатывают, когда меняется реальный способ работы в системе. Постепенно они все меньше соответствуют реальности и становятся бесполезными, а пользователи вместо того, чтобы работать по правилам, начинают действовать интуитивно, а значит - вразнобой.
Чтобы регламенты оставались живыми, нужно:
1. В процессе внедрения демонстрировать важность регламентов пользователям и руководству.
Например упоминать, что документация - удобный ориентир и подсказка. Для руководства хорошим аргументом будет снижение временных и административных затрат на обучение новых пользователей, уменьшение количества ошибок, тормозящих работу компании.
2. Проследить, чтобы в компании был человек, ответственный за актуальность документации по CRM. С ним проводят обучение, рассказывают, на что обращать внимание при коррекции регламентов, как просто и понятно сделать инструкцию, в каких случаях нужно корректировать старый регламент, а в каких лучше написать новый. Если сама фирма не справляется, работу по адаптации регламентов может взять на себя компания-внедренец в рамках договора поддержки.
А куда нажимать?
Обучение и регламентирование - еще одна пара процессов во внедрении, между которыми важно найти правильный баланс.
Обучать пользователей, не составляя документацию, чревато большой зависимостью от конкретных обученных людей. В конце концов эти люди окажутся перегружены задачами обучения и поддержки новых пользователей и не смогут выполнять свою основную работу..
Уделять внимание документации, но не презентовать ее пользователям -тоже путь сомнительный. Нельзя просто написать инструкцию, даже самую классную, кинуть ею в пользователя и сказать - на вот, разбирайся.
По крайней мере в первый раз нужно пройти типовой процесс работы вместе с пользователем, показать, как делается то, о чем написано в регламенте, связать в его сознании инструкцию и процесс, посеять зерна уверенности, развеять страхи, которые всегда возникают на пороге новых этапов.
После обучения у пользователя должна остаться уверенность в собственных силах: он в общих чертах знает, куда нажимать, что делать, где искать подсказку, а в крайних случаях - у кого спросить. Прорвемся!
Обучая, очень важно именно увязать работу и регламент, показать, что важно делать не как захотелось, а как правильно. Иногда в интерфейсе системы и в методологии работы разобраться легко, но часто бывает, что интуиция подводит новичков и то, что кажется правильным, на самом деле приводит к некорректным результатам.
В процессе знакомства с системой нужно показать, что случится, если все будут работать несогласованно.
Как правило, следствие несогласованной работы - это потеря информаци. Гораздо лучше если пользователи столкнутся с этой неприятностью на этапе обучения, на примере, а не в реальной работе на живых данных.
Отсутствует контроль качества.
CRM внедрена. Мы обучили пользователей, написали регламенты, все работает. Выдыхаем!
Но.
Несмотря на обучение. Несмотря на регламенты. Все равно будут ошибки, неточности, досадные недоразумения, потеря данных, а значит - денег. Как сократить эти потери?
Для решения этой проблемы предназначен завершающий этап внедрения. Вишенка на торте. Контроль качества.
Помните, мы говорили о человеке в компании, который будет ответственен за документацию. Скорее всего, на этого человека ляжет еще одна обязанность - контролировать правильность работы пользователей и выполнение регламентов. Ведь часто отрицательные последствия ошибок в методологии работы не очевидны пользователям сразу и кажется, что можно безболезненно упростить работу, “срезать углы”. Если никто не следит за правильностью работы и не указывает на ошибки и их последствия, такое размывание границ может стать нормой и сделать систему неэффективной и плохо управляемой.
Поэтому ответственный за качество регулярно мониторит правильность работы, выявляет нарушения, проводит дополнительное обучение, разъясняет, если нужно, корректирует инструкции. В отдельных случаях, когда нарушения методологии критичны, возможно даже введение штрафов за нарушение регламента работы.
Внедрение CRM-системы - это порядок. Но порядок не ради порядка, а ради увеличения дохода. Когда система работает, как часы, компания получает сразу несколько источников дополнительной прибыли:
- потерянные заявки. Они больше - не потерянные. Любая заявка попадет в систему, будет отработана по методологии и принесет максимум прибыли;
- потерянные клиенты. Те, кто мог бы купить еще, но почему-то не купил. Теперь у нас есть достаточно информации, чтобы понять, как подтолкнуть клиента к покупке, установить с ним долгие и теплые отношения, вовлекать в общение и не теряться из его поля зрения. Опросы, ретаргетинг, маркетинговые активности - CRM делает эти инструменты легкими в использовании и эффективными.
- статистика и аналитика. Вся возможная информация о продажах попадает в единую систему, а значит, может быть собрана, упорядочена и представлена в удобном для анализа виде. Теперь на основании этих данных можно делать управленческие выводы и принимать решения. Такая аналитика - верный компас в бурном океане бизнеса. А ведь есть еще прогнозная аналитика, там все еще интереснее...
- оплата и эффективность труда. CRM автоматизирует рутинные действия, ускоряет работу персонала, уменьшает вероятность ошибок, а значит тот объем работы, который бы делали вручную 3 человека с корректностью 80%, после автоматизации сможет делать 1 человек и вероятность ошибки снизится. Экономия на зарплатном фонде и издержках из-за человеческого фактора.
- гибкость. Современные CRM - не простые продукты, но их огромный плюс -гибкость и настраиваемость. В изменчивом сегодня возможность легко подключить еще один канал продаж, перестроить воронку или адаптировать скрипты может быть вопросом выживания.
Прошло время, когда миром владел тот, кто владеет информацией. Теперь миром владеет тот, кто умеет информацией управлять. Управляйте информацией и покоряйте новые вершины бизнеса!
