Главные направления развития центров Global Business Services аналитики консалтинговой компании McKinsey назвали в начале 2020 года, еще до начала глобальной пандемии. Пристально изучив этот документ, Клуб ОЦО убедился, что указанные стратегии не потеряли своей актуальности и после карантина. Изучаем, сравниваем, делаем выводы.
Больше интересных статей на нашем официальном сайте www.sscclub.ru
Центры Global Business Services – универсальные солдаты, которые исполняют функции транзакционных сервисов, предоставляют экспертизу по важнейшим бизнес-процессам и играют активную роль в цифровой и организационной трансформации. Внешняя среда, в которой работают центры GBS, меняется не всегда благоприятным для них образом. Специалисты компании McKinsey выделили самые существенные факторы, которые заставляют GBS усиленно работать над сменой моделей развития, и о перспективных моделях развития сервисных центров.
Влияние технологий
Развитие и удешевление технологий, повышение их доступности становятся вызовом для сервисных центров. Если рутинные процессы легко автоматизировать, то в чем ценность GBS? Ответ на этот вопрос довольно прост.
Любая цифровая трансформация проходит легче, быстрее и приносит больше выгод, если ее подготовкой, внедрением и сопровождением занимается сервисный центр.
Чтобы ответить на этот вызов, международные ОЦО стремятся быть на передовом крае технологического развития. Они активно инвестируют в техническое перевооружение и предоставляют максимально комфортные для пользователей сервисы – например, чат-ботов, которые понимают естественный язык запросов и сами превращают его в формальный запрос для корпоративной системы бизнес-аналитики. Пользователь не видит механики процесса, но получает нужный отчет на электронную почту в считанные минуты.
Геополитические факторы
Международные сервисные центры зависят не только от национальных регуляторов, но и от политических факторов – например, ужесточение визовых мер в США уже наложило ограничения на поиск сотрудников для американских компаний. Свое влияние неминуемо окажет и Брекзит, и конечно, пандемия коронавируса, которая простимулировала и ускоренное освоение новых цифровых технологий, и развитие интересных моделей занятости.
В ответ на геополитическую нестабильность и растущее давление макроэкономических факторов на бизнес центры GBS начинают усиленно работать над автоматизацией, чтобы вывести максимум процессов из-под влияния человеческого фактора. Ограничения в трудовой мобильности не должны мешать эффективности работы центров. Другой вариант – пусть не самый выгодный, но зато надежный – перенос сервисных центров на домашний рынок, поближе к штаб-квартире компании.
Рост запросов на экспертизу
«Производственный» подход к деятельности сервисных центров устарел и мешает развитию, предупреждают аналитики McKinsey. Задача GBS – не просто «поставлять продукт потребителю», а взаимодействовать с клиентами, вместе искать направления развития, помогать решать задачи так, чтобы уровень удовлетворенности от услуг центра был максимальным.
Соответствовать стратегическим запросам внутренних и внешних клиентов помогает развитие глубокой экспертизы в GBS. Именно наличие экспертных кадров, их источников (а не прямые затраты, как раньше) все чаще становится решающим фактором при выборе локации для сервисного центра.
Меняются и требования к кадрам для GBS: дизайн-мышление и умение анализировать становятся не просто желательными, а обязательными качествами хорошего кандидата.
Будущее GBS напрямую зависит от факторов, которые невозможно автоматизировать и перепоручить роботам.
Расширение предложения услуг для бизнеса
Бизнес еще не успел разобраться с тем, сохранять функции в своих подразделениях или отдавать на аутсорс, а парадигма «ключевые функции себе, вспомогательные – подрядчикам» уже устарела, сигнализирует McKinsey.
С одной стороны, все больше компаний поручают аутсорсерам такие ключевые функции, как бюджетирование и отчетность. С другой – в этом секторе рынка появилась третья сила: консультанты, которые придумывают все новые инструменты и стараются заработать там, где еще вчера действовали только внутренний ОЦО и аутсорсеры.
Сейчас каждая компания ищет свою уникальную модель использования всех этих ресурсов.
Приемы, которые должны сработать
В сложном ландшафте лидерам GBS приходится прикладывать максимальные усилия для того, чтобы конкурентоспособность их центров оставалась высокой.
Аналитики McKinsey считают самыми перспективными такие стратегии:
1.Расширение портфеля услуг и развитие культуры сервиса.
2.Тесное сотрудничество с бизнес-подразделениями.
3.Активный поиск возможностей развития компании в целом и отдельных бизнес-юнитов.
4.Найм аналитиков, способных конвертировать имеющиеся у GBS данные в перспективные направления развития.
5.Тестовое внедрение перспективных технологий в рамках GBS для последующего масштабирования на другие подразделения.
6.Поиск и прицельное развитие кадров, обладающих лучшими способностями в области аналитики и улучшения клиентского опыта.
7.Разработка тренингов для менеджеров среднего звена (тренинги по продуктам компании и по диджитал-навыкам).
8.Превращение GBS в «коммуникационную площадку» для взаимодействия всех ключевых подразделений и подрядчиков, включенных в бизнес-процессы.
9.Создание вокруг сервисного центра сети партнеров, включая научные учреждения и стартапы, для постоянного обмена экспертизой, поиска перспективных кадров и направлений развития.
10.Формирование внутри GBS высококвалифицированных кросс-функциональных команд, обладающих сильными диджитал-навыками и работающих только над поиском новых направлений.
Фактически, заключают аналитики McKinsey, современным центрам Global Business Services приходится одновременно работать в трех моделях:
- Традиционная обеспечивает уже привычные для бизнеса услуги
- Трансформационная необходима для применения программ развития
- Революционная, без которой невозможен поиск прорывных решений
Добиться успеха лидерам GBS поможет постоянный фокус на прогрессивном развитии и тесный контакт как с бизнес-подразделениями, так и с партнерами за пределами компании.
