В этой статье делюсь своим веселым и не очень опытом: что можно оптимизировать, что нельзя, когда полезно оптимизировать, когда нет.
В плане оптимизации, CPI и прочих умных слов, я искренне верю в один простой тезис: «Не мешай тому, что работает».
Это было на моей практике. Помню чудное время, когда каждый понедельник мы приходили на работу с новой «супергениальной» идей. Дальше как в присказке про ёжиков, которые плакали, кололись, но ели кактусы. И продолжалось это не меньше месяца. Только представьте себе этот сказочный хаос – когда вы каждый понедельник начинаете свой рабочий процесс с чистого листа.
Что я вынесла для себя из этого периода:
1. в принятии решений важна мобильность, а проще – быстро среагировать и откатить все назад, пока не стало еще хуже;
2. право на свою ошибку, право на ошибку моих сотрудников – то, что казалось Решением на бумаге, оказывалось бедой на деле;
3. у меня суперкоманда, с невероятной стрессоустойчивостью!
Поделюсь своим опытом, с каких точек мы начинали оптимизацию по складу.
Когда количество заказов и отгрузок было небольшим, там, грубо говоря, работай, как хочешь. Всё равно всё успеешь. Потом начала возрастать нагрузка и для того, чтобы не увеличивать количество рабочих мест (площадь не позволяла на тот момент) пришлось серьезно думать головой, как облегчить людям жизнь настолько, чтобы они в комфортном ритме начали собирать больше заказов.
Цель проста и понятна, начали искать средства:
1. привлекали специалистов со стороны и пытались адаптировать чужой успешный опты под наши задачи;
2. встречались с разными людьми, которые через это прошли, и смотрели имеющиеся решения – исследовали с какой стороны можно подойти;
3. тестировала различные программы складского учёта, организации хранения, в том числе с цветными маячками.
Как раз третий пункт и принес нам массу хлопот – момент тестирования и внедрения новых технологий и процессов всегда загадочен и непостижим. Куда повернёт – покажет только время и грамотное руководство.
На чём в итоге мы остановились.
1. Мы временно ушли от 1С. Наверняка, потом к ней будем возвращаться, если оборот компании перевалит за 20-25 миллионов;
2. Сейчас работаем в «Моём складе»;
3. Ввели цветовое обозначение размеров;
4. Увеличили количество складских ячеек за счет заказа стеллажей по индивидуальным размерам (использовали максимально всё полезное пространство. На этом этапе нам помогал дизайнер – архитектор, мы удивились, на сколько эффективным может быть склад)
Что такое программа Мой склад и почему для нас именно она:
1. вполне комфортна на обороте до 20-30 миллионов;
2. имеет полностью весь функционал 1С, но при этом визуально гораздо удобнее;
3. можно отслеживать производственные моменты: контроль отгрузок, создание технологических карт, заказы на производство;
4. программа online, и бизнесом можно управлять достаточно легко;
5. один из немногих сервисов, кто готов решить все ваши проблемы бесплатно;
6. работа с резервами товара;
7. простая синхронизация со многими сервисами;
Именно программа «Мой склад» помогла мне решить задачу с распределением заказов по цехам. Это то, что не даёт 1С: в базовом функционале этого нет, а более профессиональные версии стоят не маленьких денег. Есть смысл закупать их, когда уже идёт огромное швейное предприятие, и сажать за работу специально обученных людей, потому что программа сложная в управлении.
Сейчас я могу спокойно уехать на несколько дней, изучать что-то новое или просто в отпуск. Эта программа со мной на ноутбуке. Захожу в Chrom и всё вижу: что происходит в компании, куда двигается товар, что шьётся, что не шьётся, что заказать, что не заказать. «Мой склад» для меня – возможность управлять компанией дистанционно.
Когда мы остановили свой безумный бег в поисках складской «золотой рыбки»:
1. К новой программе и резервам по товару ребята привыкли где-то дня за два, и я увидела, что им стало легче;
2. Они стали спокойнее, их головы перестали быть похожими на дом советов, они начали успевать больше за то же самое время;
3. эмоциональное напряжение в офисе резко спало;
4. заказы начали собираться целиком (поверьте, мы были на седьмом небе от счастья, т.к. проблема расхождений была для нас тогда очень острой);
5. внешне склад перестал быть похож на Черкизовский рынок, и всё легло на свои полочки, а программа показывала, где что есть;
6. оставили систему с цветными маркерами по размерам (подходишь к полке: там платья в 4 стопки и у каждой стопки свой пластиковый язычок внизу разных цветов. Сразу видно, где какой размер лежит и сколько осталось).
В общем, вселенский хаос в рамках нашего склада мы победили, и это наш пример удачной оптимизации.
Что затруднило наш путь к беззаботному наслаждению кофе с эклерами:
1. изначальная попытка решить складской вопрос без программной поддержки;
2. сложная тактика сборки заказов: мы собирали по факту поступления заказа, а не по факту оплаты. Места требовалось больше и человеческих ресурсов тоже.
Наученные горьким опытом, мы начали смотреть в будущее. И сейчас ясно видно, что следующий шаг по оптимизации склада – это всё-таки внедрение ТСД, сканеров штрих кодов, компьютеризация рабочих мест. Пока всё это терпит, но при товарных остатках более 20 тыс. штук будет необходимо как воздух.
Что у нас ещё оптимизировалось и может оптимизироваться. Это расходы.
По расходам, по расчету себестоимости есть один такой подводный камень: прямой и непрямой расчёт себестоимости.
Прямой расчет себестоимости – это когда у вас из 10 килограмм ткани получается 10 платьев, 10 килограмм ткани стоят условно тысячу рублей, значит, ткани на платье ушло на 100 рублей. Вам его сшили за 60 и вот у вас вроде бы себестоимость 160 рублей. С такой себестоимостью работать нельзя, это техническая себестоимость. А есть так называемый надбавочный коэффициент. Я его для себя так назвала.
Как я считаю надбавочный коэффициент?
Всё просто, пока у нас бухгалтерия маленькая, свои заметки я веду на Google docx. Я прописала все статьи расходов, которые у меня есть: это заработная плата, расходы не регулярные (такие как фотосессия, образцы, лекала), всё, что связано с логистикой (такси по городу, логистика на Wildberries, Ozon и т.д.) и офисные расходы от чая и кофе до коммуналки и оборудования. Т.е если я покупала технику, краску, манекены, вешалки, всё сюда. Есть рекламный бюджет: это расходы, связанные с сайтом, допокупкой программного обеспечения, реклама, маркетологи, продвижение.
Есть некие сопутствующие расходы, которые встречаются постоянно. И получается такая интересная история: в голове «сидят» только постоянные расходы, а все «одноразовые» улетучиваются под благовидным предлогом: «я же только сейчас это куплю, а завтра не буду, зачем это учитывать?».
Например, у нас регулярный расход - зарплата штата. Она в неделю составляет какую-то сумму, условно 100 тыс. рублей. И есть расходы, которые кажутся по мелочи, нерегулярными, а на практике эти не регулярные, незаметные расходы составляют ещё 200 тыс. рублей. КАЖДЫЙ месяц!!! Они в два раза переваливают зарплату по штату! Это стало открытием века для меня.
Разумеется, после такого удара молнии, мозг начал активно искать способ упорядочить то, что казалось нерегулярно-хаотичным.
Я взяла интервал 3 месяца, сумму расходов общую по всем статьям и поделила на кол-во месяцев. Таким образом, получается некая усредненная цифра этого общего расхода на неделю. Далее я беру эту цифру на неделю и делю на количество (тут кому как удобно) либо произведённых, либо проданных вещей. У меня получается надбавочный коэффициент по фабрике 72 рубля на каждую произведенную единицу товара. То есть, к себестоимости платья условно 160 рублей я прибавляю вот эти 72 рубля и получаю 232 рубля – это истинная себестоимость платья.
Почему я не делю расходы в зависимости от себестоимости? Почему, допустим, я не делаю на платье надбавочный коэффициент 30 рублей, а на комбинезон, который стоит в 4 раза дороже, чем платье, - 150 рублей? По одной единственной причине: есть расходы, которые номинально связаны с количеством, но не связаны с себестоимостью. Например: работа кладовщика или приёмщика на ОТК. Они пересчитывают вещи, им без разницы что считать, платья за 100 рублей или комбинезон за 800. Они выполнят одну и ту же работу. Это касается и сборщиков заказов, и логистики. И вот этот коэффициент не меняется от изделия к изделию, это просто штучный коэффициент.
Если работать без учета «надбавочного» коэффициента, можно счастливо работать в убыток. И я это делала с завидным упорством первые 3 месяца жизни бренда.
У нас производственников в семье никогда не было, и этот производственный коэффициент я вводила сама, когда поняла, что у меня дебет с кредитом не сходятся. Я думала, что по стандартной себестоимости я просто богата, как королева. Но по балансу на расчетном счету, по балансу остатка наличных денежных средств я понимала, что что-то не чисто: и денег-то у меня не хватало, не просто для того чтобы быть богатой, как королева, а на выходные не было, банально в кошельке 300 рублей осталось. И именно в тот момент я села думать, где я промахнулась. А всё очень просто, я как раз не добавляла в себестоимость расходы и принимала это как за операционную прибыль, и потом уже из прибыли вычитала расходы. Это давало мне пелену на глазах при установке розничной цены и при установке скидки на Wildberries. Я думала, что могу сделать скидку, и я всё равно буду получать по 50 рублей с платья. А потом появился этот коэффициент в 72 рубля, и оказалось, что вообще в минус себе этим платьем торгую! Я его сразу же сняла с производства.
Так была произведена первая, в жизни нашей фабрики чистка ассортимента. Тогда мы сняли с производства разом 53 модели. Наши доходы после этого существенно выросли, появилось грамотное планирование и возможность быстро возвращать деньги в производство, запускать новые циклы.
Почему я работаю на online-ресурсах? Потому что мобильно. Потому что я могу взять любой компьютер компании, войти в Google Chrome, и у меня всё под рукой. Ну и потом я искренне убеждена, что не стоит усложнять свою жизнь на ровном месте. Гораздо проще для меня не продираться через дебри бух.отчётов, а по своим собственным, наработанным временем показателям быстро и в любой точке мира видеть эффективность компании.
Приятный бонус для меня после ввода учётов всех расходов – это появившаяся возможность грамотно влиять на эти самые расходы.
Когда я увидела, сколько мы на самом деле прокатываем на такси, у меня честно волосы дыбом встали. И я поняла, что это не нормально. Тогда мы приняли решение по оптимизации, связанное с внутригородской логистикой, и стараемся его придерживаться. Пришлось посидеть подумать пару дней, как это сделать. Мы сократили уровень расходов на такси без ущерба для производства, и жить стало намного легче.
Как мы это сделали:
1. Упорядочили процесс закупки материалов – выделили на это 1 день;
2. Сняли обязанности закупщика с начальника склада и на этот 1 день наняли водителя (платим ему в неделю 1000 руб.!!! до этого начальник склада тратил на этот процесс 2-3 дня, что эквивалентно 3000-4500 руб.)
3. Упорядочили график отправки ткани по цехам. Начали использовать одну газель для доставки ткани в близкие цеха;
4. Ввели график закупки расходных материалов.
Это тоже для нас один из примеров грамотной оптимизации. На логистику стало уходить меньше времени, это раз. И второе – мы сэкономили деньги.
Сейчас я смотрю на ребят, кто занимается бизнесом, смотрю на свою компанию, настолько разные истории успеха оптимизации процессов, настолько разные фишки работают у разных людей. Поэтому появилась понимание, что нет универсального решения всех проблем, в первую очередь мы оперируем сейчас потребностями своей компании и грамотно адаптируем чужой опыт в решении схожих задач.
