Анализируя свой опыт, я понимаю, что одним из главных инструментов, которым я пользуюсь, чтобы добиться нужной результативности колл-центра, является структура мотивации операторов. Так называемый KPI
Все колл-центры, которыми я управляла, принадлежали среднему бизнесу, когда основные цели - это продажи. В больших колл-центрах, которым передают обслуживание звонков на аутсорсорс, совсем другие показатели и KPI. Конечно, от них тоже нужен результат, но все же этот результат выглядит по-другому. И техническое оснащение позволяет отслеживать все показатели более тонко.
В колл-центрах, которые принадлежат бренду, этот результат укрупненный: количество прошедших приемов у врачей, загрузка клиники, количество встреч, назначенных для менеджеров по продажам, количество ЛПР (людей, принимающих решение), пришедших на семинар и т.д. Техническое оснащение минимальное, по возможности бесплатное, а значит с ограниченными функциями.
Уровень детализации статистики гораздо более примитивный. Бывало, мне приходилось заводить эту статистику с нуля, так как до меня собственнику отчитывались категориями: звонков в этом месяце больше-меньше (без цифр). Выручка выросла, значит все отработали хорошо.
Excel - мой лучший друг ))) Много ручной работы.
В таких условиях велико искушение платить фиксированный оклад. И вот это самый гиблый путь. Вокруг операторов можно танцевать любые танцы с бубнами, они будут охотно участвовать, кивать головами. А что? Солдат спит, служба идет.
При этом ничего в своей работе они менять не будут. Как разговаривают так и будут разговаривать, с теми же ошибками. Смысла расти нет.
Но самое страшное не это. В маленький колл-центр (самая большая численность операторов у меня была 20 человек) в большом городе можно найти штат, который изначально хорошо умеет общаться.
Но. Оператор на окладе в основной своей массе будет равнодушен к проблемам фирмы. Он не будет бить во все колокола, если мы теряем клиента. Он не скажет о повторяющихся запросах, на которые мы ответили нет. Даже не проверит, а может быть мы можем это сделать.
Средний бизнес более гибок. Услуги в прайсе может и не быть. Но это не значит, что ее нельзя создать и внести в прайс.
Когда я еще сама работала обычным оператором в медицинской клинике, от пациентки поступил вопрос: "Делаете ли вы брахиопластику?" В прайсе ничего подобного не нашла. Взяла паузу и пошла к пластическому хирургу. Он задумался. Сказал, что ничего сложного в ней нет, стоить она должна примерно столько-то. Вердикт был простой: "Пиши ко мне на консультацию, а я скажу директору, чтобы ввели в прайс". Операцию тогда сделали, Пациентка осталась довольна. Больше, правда, ко мне запросов на такую операцию не было. Не самый популярный вид операции. Но деньги же заработали. Птичка по зернышку...
Такой подход к делу возможен только, если оператор тоже зависит от результата своей фирмы. Поэтому окладам без KPI я говорю категорическое нет.
Но и садить оператора на процент от прибыли тоже нельзя. Не он оказывает услугу, которая приносит деньги. Пластический хирург из примера выше мог сказать: "Ты прайс видела? Нет там такой услуги? Вот и иди, работай. Не мешай чай пить". Мог он провести консультацию так, что женщина бы не доверилась ему и не пошла под нож? Мог. Как оператор может повлиять на сумму денег в кассу? Очень опосредованно.
Оператору нужно платить за результат, на который он влияет явно.
И вот тут есть свои не очевидные моменты. Продолжим пример с медицинской клиникой. Задача оператора записать на прием к врачу. Это результат? Да. Но платить правильнее не за запись на прием, а за факт состоявшегося приема. Причем, никак не привязываясь к сумме приема. Она зависит от врача.
Почему за прием? Потому что Пациента до него еще нужно довести. Это уже зависит от оператора: насколько он донес ценность услуги, насколько он "продал" врача и клинику, сколько раз он позвонил и напомнил о приеме, не поленился ли руками отправить смс с адресом, если Пациент записывался на ходу и у него не было ручки под рукой, записать адрес клиники. И прочее, прочее, прочее.
Всю это мелочевку учитывать можно только руками. Поэтому проще платить за состоявшийся прием. Уж эти показатели клиника отслеживает регулярно и на всех уровнях.
Второе мое категорическое нет принадлежит искушению платить за количество звонков. Как оператор влияет на то, сколько входящих звонков пришло? Никак. Может он эту цифру ради выполнения плана по звонкам удвоить? Легко. "Давайте я уточню, а вы перезвоните через пару минут". Или "Я уточню и перезвоню, хорошо?". Звонящий согласится. Я, как руководитель колл-центра, против.
С исходящими звонками свои уловки. Нужны вам разговоры в стиле: "Надо? Не надо, ну и хорошо. Всего доброго! Извините за беспокойство"? И так можно звонить одним и тем же каждый месяц.
А нам это зачем? Нам нужны не звонки, а продажи. И сервис. Оператор, его компетентность - это лицо фирмы. Именно он вызывает доверие и желание прийти за услугой или товаром. Самый божественный и профессиональный маркетинг бессилен, если трубку возьмет человек, не замотивированый на результат. Либо замотивированый на неправильный результат. Убьет всё. Все услилия команды.
Так что мое категорическое нет принадлежит окладам без бонусов за результат и нет бонусам за количество звонков.
Из чего вы составляете KPI операторам колл-центра?
