Иногда говорим, что анализ данных в HR — это то, к чему нужно как-то подойти, подготовиться и… откладываем. Это сложно, нужно сильно сморщиться, запутаться и выпутаться.
В предыдущих постах рассуждал о смысле, логике и о влиянии на бизнес анализа данных о персонале.Практические примеры.
Компания Nielsen
Q:"Мы чувствуем проблему, но не уверены, откуда копать, с чего начать"
A:"Начните с понимания критически важного вопроса для бизнеса"
В компании Нильсен стали говорить о проблеме текучести/выгорания. Сотрудники приносят заявления. Удержать сложно, в 9 из 10 только зарплатой. Но и в этом случае они уже не те работяги, что раньше. Новый поиск. Кажется, этот вопрос стал критически важным. Особенно если посчитать. В компании оценили изменение текучести на 1% в расходы 5 млн долларов. Как считать, можно посмотреть здесь.
Отсюда главная задача: предотвратить исход.
Чтобы это делать, писал раньше про эту логику, надо:
- Модель для измерения и прогноза
- Действия для предотвращения
- Измерить после и пояснить руководству.
Q: "Ооо! Модель и измерять — это так сложно, так научно…. Нельзя попроще?"
A: "Да! Будьте проще!"
В компании для простоты в модель измерения расходов включили параметры количества, средней зарплаты и вес в зависимости от стажа и категории. Для предсказания ухода сотрудников сначала взяли около 20 элементарных показателей: возраст, пол, оценку менеджеров, тд. Позже стали добавлять и другие по мере развития понимания.
Эта модель не только позволила понять размер потерь, но и указала на причины повышения текучести. Сначала думали, что текучесть связана с половозрастными и расовыми признаками, но анализ показал, что эти признаки, наоборот, предмет гордости. А главное в том, что сотрудники ищут развития, и не обязательно вертикального, а смены задач, функций и ролей. А также очень важным являются оценки и обратная связь в 1ый год работы.
Q: "Наверное теперь надо разбираться в подразделениях, на местах. Нет столько людей и кто это будет делать"
A: "Сфокусируйтесь на конкретных действиях. Все, что вам нужно — это сделанный анализ и ваша команда, увлеченная изменением"
Команда HR запустила программы для предотвращения высокой текучести. Были созданы специальные чаты для руководителей и групп сотрудников, попадающих в зоны риска. С помощью этих чатов руководители уделяли больше внимания и около 40% сотрудников получили изменения в ролях.
Была разработана программа "Золотой год" специально для сотрудников 1ого года. В группе "Ready to rotate" сотрудники стали узнавать больше о новых возможностях в компании. Анализ показал, что текучесть снижается на 48%.
Теперь вы рассказываете про это главному менеджменту компании. Особенно это просто вам дается, когда показываете живые цифры и сами понимаете, как эти связи между одним и другим работают. В компании Нильсен в 2016 году на 80% увеличилось количество перемещений и изменений в задачах и ролях сотрудников. За первые 8 месяцев применения программ было сэкономлено 10 млн долларов.
Да, и не забудьте: не надо просто пытаться получать данные и ими вертеть. Ставьте всегда гипотезу, критически важный вопрос.
= = = = =
[ “HR Tech разумный” в Telegram ]
