Читаю по диагонали книгу «Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know» Томаса Давенпорта и Ларри Прусака. И наткнулся на пример, который показался мне достойным для того, чтобы поделиться им со всеми…
«Небольшой, но показательный пример: фабрика NEC в Хондзе (Honjo), Япония, заменила роботов сборочной линии людьми, потому что человеческая гибкость и интеллект делают их более эффективными при изменениях. Собирая новую модель мобильного телефона, люди достигали целевой производительности, выпустив чуть больше 8 000 телефонов (по сравнению с 64 000 штук, необходимых роботам), и после достижения максимальной эффективности их производительность была на 45 процентов выше, чем у машин. Стоимость изменения модели упала с $9,5 млн до $1 млн — $ 2 млн, что является значительной экономией, учитывая, что NEC создает новые модели каждые шесть месяцев, а не каждые два года, как в прошлом. Томиаки Мицуками, президент завода NEC в Сайтаме (Saitama), говорит: «Раньше мы заменили людей на роботов. Но теперь мы должны задействовать собственный интеллект. Использование роботов было успешным, но теперь мы обнаруживаем, что на самом деле люди работают быстрее». Даже работа на конвейере, часто считающаяся чисто механической, выигрывает от опыта, мастерства и адаптируемости человеческого опыта.
Аналогичным образом фирмы, заменившие часть персонала, работающего с кредиторской задолженностью, компьютерами, обнаружили, что переплаты возросли, поскольку автоматизированные системы не улавливают ошибок, которые были бы очевидны для опытных сотрудников. Хотя финансовые затраты на дополнительные переплаты во многих случаях более чем компенсируются экономией заработной платы и пособий, ошибки могут привести к напряженным отношениям между фирмами и поставщиками. Опять же, разница между кругозором человеческих знаний и широтой знаний для решения «чисто» механической задачи становится очевидной, когда машины пытаются решить такие задачи. Ричард Лодер, президент консалтинговой фирмы Loder Drew & Associates, комментирует: «Высокооплачиваемые сотрудники наделены интуицией, распознаванием на уровне подсознания и способностью делать обоснованные предположения. Компьютеры безнадежно тупы в этих областях.»
Коносуке Мацусита, основатель Matsushita Electric, Ltd.: «Бизнес, как мы знаем, сейчас настолько сложен и труден, выживание фирм настолько опасно во все более непредсказуемых условиях, конкурентной и чреватой опасностью среды, что их дальнейшее существование зависит от ежедневной мобилизации каждой унции интеллекта.» Менеджеры во всем мире пришли к осознанию того, что им нужно понять, что они умеют делать хорошо, и как можно эффективнее использовать эти знания.»
Выводы делайте сами. Эта книга опубликована в 1998 году. Уже тогда «менеджеры пришли к осознанию»… Так что все, что нам надо – это задействовать потенциал нас самих, наших коллег и партнеров как можно полнее. И один из инструментов для этого – управление знаниями.)))
Конечно, цифровая трансформация, на которую ориентируются многие отечественные компании, обладает довольно существенным потенциалом. В том числе и для более широкого применения процессов управления знаниями. Например, объедините дополненную реальность с экспертной поддержкой или профессиональными сообществами, - и у вас появится возможность получить помощь от своих экспертов практически любому количеству менее квалифицированных сотрудников.
Или сформируйте "цифровой актив" вокруг предметных областей, являющихся наиболее критическими для компании или подразделения. И тогда при поиске любой сотрудник сможет найти не только статью или документ, соответствующий его запросу, но и, скажем, всех тех, кто является экспертом по теме в компании или даже в мире.
Направлений тут достаточно много, - давайте обсуждать их вместе. )))
Владимир Баронов
КМ Эксперт