ИТ-стратегия необходима. Она нужна руководителям компании, чтобы определить текущую ситуацию в ИТ и наметить цель, а также контролировать движение к этой цели. ИТ-стратегия нужна руководителям компании, чтобы сделать деятельность ИТ прозрачной и максимально уменьшить непонимание: куда и как развивается ИТ. Она нужна руководителям подразделений компании (и другим заинтересованным менеджерам), чтобы знать, что происходит в сфере ИТ, и тем самым наладить эффективное взаимодействие. ИТ-стратегия экономит нервы и время менеджеров, потому что появляется понимание: почему принимаются те или иные решения. ИТ-стратегия нужна CIO, чтобы:
- чётко понимать свои цели и задачи в компании;
- зафиксировать ограничения и возможности, которые у него есть по достижению поставленных перед ним целей;
- иметь возможность принимать тактические решения;
- показывать своим ИТ-специалистам, куда нужно идти, и мотивировать команду.
ИТ-стратегия нужна сотрудникам ИТ службы, чтобы понимать цели и конечный результат своей работы.
— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — спросила Алиса.
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно... — сказала Алиса.
— Тогда всё равно, куда идти, — заметил Кот.
Льюис Кэрролл, Приключения Алисы в стране чудес
Определения и подходы
Понятие «стратегия» — достаточно общее, и не всегда понимается одинаково. Стратегию можно рассматривать как некоторую рамку, которая очерчивает границы будущих целей, и тем самым определяет решения, которые должны приниматься.
Очевидно, что стратегия должна содержать видение будущего и набор целей. Однако, из определения видно, что видение или цели являются необходимыми, но не достаточными атрибутами стратегии. С целью может быть связано множество путей её достижения. Стратегия накладывает ограничения на способы достижения целей. Основа эффективной стратегии: те, кто отвечает за реализацию цели, должны видеть ограниченный набор способов её достижения, понимать, что является наиболее важной очередной задачей. «Миссии» и «ценности» стратегиями не являются. Они могут быть частью стратегии, даже определять её «стиль», но стратегия ими ограничиваться не может.
ИТ-стратегия формулирует чёткую миссию, видение и цели, создаёт варианты для достижения этих целей и определяет план их достижения.
Gartner
Кроме того, стратегия должна определять план достижения целей. Она должна показывать, как компания будет меняться на пути к поставленным целям. В этой части стратегия сопрягается с тактикой. В отличие от стратегии, тактика — это уже конкретные решения и пути, которые направлены на достижение целей. На это надо обратить внимание, поскольку в российской практике под стратегией часто понимается именно тактика — конкретный проектный план развития. Но стратегия — это не набор проектов. Такой проектный план развития может быть частью стратегии, однако в качестве дополнительного, а не основного её содержания. Более того, эксперты Gartner рекомендуют вопросы планирования развития ИТ систем разделять на два раздельных документа — «ИТ-стратегия» и «План реализации проектов».
Целью ИТ стратегии является предоставление правильных и нужных технологий и прикладных систем в правильном месте, в правильное время и на необходимом уровне соотношения цены, качества и объёмов. В общем случае, ИТ-стратегия должна:
- фиксировать то, что бизнес ожидает от ИТ;
- определять систему приоритетов в области ИТ;
- определять направления развития ИТ в компании;
- определять границы развития ИТ в компании;
- быть комплексной и обеспечивать единую основу для всех проектов и инициатив компании в области ИТ.
Надо сказать, что понимание ИТ-стратегии со временем меняется. Следуя за ускоряющейся динамикой развития компаний, ИТ-стратегия сейчас приняла формализованную и более динамичную форму. При этом, рекомендованный горизонт планирования сократился с 5-7 до 1-2 лет. Более того, по рекомендациям Gartner, проработанность и детализация ИТ-стратегии может быть различной: на первый год максимальная, на второй — меньше, и так далее.
Очевидно, что ИТ-стратегия должна основываться на бизнес стратегии (или даже быть её частью). ИТ-стратегия должна:
- опираться на основополагающие бизнес-ценности и принципы;
- поддерживать существующую бизнес-стратегию и отвечать её целям и видению;
- координировать стратегическое видение ИТ с реалиями бизнеса;
- обеспечивать возможность для развития бизнеса.
Логическая взаимосвязь элементов бизнес-стратегии и элементов ИТ-стратегии в представлении Gartner показана на Рис. 1.
Важно отметить, что не только ИТ-стратегия зависит от бизнес-стратегии, но и наоборот. То есть, существует обратная связь, когда ограничения ИТ-стратегии могут влиять на бизнес-стратегию. Понимание наличия этой обратной связи особенно важно в ситуации, когда сильный бизнес-лидер, за счёт своей харизмы, «продавливает» недостаточно взвешенное и обдуманное решение в области развития компании. В таких случаях влияние ограничений ИТ на бизнес может стать значительным.
В соответствии со стандартом COBIT, общая последовательность шагов при разработке ИТ стратегии показана на Рис. 2.
На основе бизнес-стратегии определяются те бизнес-цели, которые связаны с ИТ (бизнес-цели для ИТ).
Далее из них определяются цели работы ИТ-службы, на основе которых, в свою очередь, строится целевая корпоративная архитектура ИТ. Итогом всей этой работы должно стать создание системы сбалансированных показателей ИТ, которая позволяет контролировать эффективность работы ИТ.
Одна из самых больших трудностей при разработке ИТ-стратегии — трансляция целей бизнеса в ИТ-цели.
Транслировать цели бизнеса в цели ИТ можно различными способами, стандартов здесь не существует. Один из наиболее последовательных вариантов предлагает методология COBIT. В приложении 1 к COBIT приведены типовые и наиболее распространённые примеры связи бизнес-целей, ИТ-целей и ИТ-процессов. На основе сбалансированной системы показателей (BSC) описаны стандартные бизнес-цели, которых, в общем-то, немного (в COBIT приведено 28 наиболее распространённых бизнес-целей). Им сопоставлены соответствующие ИТ-цели (в COBIT приведено 17 наиболее распространённых ИТ-целей). И отдельная таблица показывает, какие ИТ-процессы необходимо развивать, чтобы достигнуть определённых ИТ-целей.
Что делать, если бизнес-стратегии не существует?
Допустим, у компании есть бизнес-цель «Оптимизация затрат на оказание услуг». Согласно методологии COBIT, ей соответствуют три ИТ-цели (Рис. 3):
- Приобретать и поддерживать стандартизированную унифицированную ИТ-инфраструктуру.
- Установить взаимовыгодные отношения с поставщиками.
- Оптимизировать затраты на ИТ.
Достижение этих ИТ-целей, в свою очередь, зависит от нескольких ИТ-процессов.
При соотнесении типичных бизнес-целей с целями ИТ можно опираться на COBIT. Только не стоит забывать, что сами авторы COBIT не позиционировали приведенный им набор бизнес и ИТ-целей как полный и исчерпывающий, а лишь как возможный и наиболее вероятный. Поэтому не стоит автоматически следовать COBIT — опирайтесь на свой опыт и здравый смысл.
Ситуация, когда бизнес-стратегия либо не определена вообще, либо не документирована, либо недоступна для разработчиков ИТ-стратегии, не так уж редка. Но, пусть и не записанная на бумаге, в головах руководителей компании она в любом случае есть, и если правильно поставить вопрос, то её вполне можно оттуда извлечь.
Для этих целей необходимо провести интервьюирование ключевых руководителей компании. При этом, в ходе интервью предлагаем не упустить следующие вопросы:
- Желательный горизонт планирования ИТ-стратегии. Зависит от горизонта бизнес-стратегии. Чем более широким является временной горизонт, тем в большей степени стратегические аспекты должны найти отражение в архитектуре ИТ.
- Планируемые изменения в продуктах и услугах, которые поставляет компания. Показатели/цели, которые при этом планируется достичь.
- Планируемые изменения в бизнес-процессах и системе управления. Насколько жёстко организация планирует придерживаться принятых методов работы? Или, наоборот, насколько она хочет/готова изменять модели ведения бизнеса, а значит, соответствующие бизнес-процессы и приложения.
- Планируемые изменение географии бизнеса. Распределение производственных объектов, клиентов и партнёров и планы по их изменению имеют непосредственное влияние на развёртывание инфраструктуры и представление ИТ-сервисов.
- Подходы к интеграции с партнёрами и клиентами. Существует ли тенденция к интеграции с клиентами и поставщиками? Планируется ли передача каких-либо функций в аутсорсинг? Желание рассматривать внешние организации как активных участников своих бизнес-процессов обычно значительно повышает требования в области интеграции.6. Финансирование ИТ. Финансовые методы и подходы к оценке функционирования подразделений, прежде всего ИТ.
Структура ИТ-стратегии
Описание ИТ-стратегии целесообразно формировать в виде документа, ориентированного, прежде всего, на бизнес-пользователей. Использование технических терминов и аббревиатур должно быть сведено до минимума, насколько это возможно.
Основными разделами (главами) ИТ-стратегии должны быть:
- Описание текущей ситуации «как есть» (AS-IS).
- Варианты целевого состояния ИТ (варианты TO-BE). Известный историк Бэзил Лиддел Гарт, написавший знаковую книгу «Стратегия непрямых действий», утверждал, что нельзя идти напролом, необходимо найти и использовать обходные пути достижения цели, они всегда есть. По его словам, план без вариантов подобен дереву без ветвей и, соответственно, ни к чему хорошему не приведёт. Любая стратегия при разработке должна учитывать наличие вариантов развития каждого из указанных направлений.
- Лучший вариант, целевое состояние ИТ (TO-BE). Он выявляется путём анализа применимости всех вариантов, и на нём строится основная ИТ-стратегия. Остальные варианты сохраняются для объяснения причин выбора текущего пути, а также на случай, если что-то пойдёт не так, как предполагалось, и потребуется корректировка пути развития. Эти варианты надо хранить и периодически их пересматривать.
- План инициатив (проектов), показывающий пути движения от AS-IS — к TO-BE. Часто именно его называют ИТ-стратегией, но очевидно, что это слишком упрощённый подход.
- Набор KPI — индикаторов движения к цели и достижения результата; показатели того, насколько мы продвинулись от AS-IS к TO-BE.
По мнению авторов Учебника, ИТ-стратегия, претендующая на комплексность и полноту, — в первом и в третьем (также, возможно, во втором) из вышеуказанных разделов — должна быть описана по пяти нижеследующим уровням (Рис. 4):
- информация и информационные потоки;
- приложения;
- инфраструктура;
- ИТ-процессы;
- сотрудники и оргструктура.
Заметим, что в отличие от указанного выше подхода, Gartner рекомендует проанализировать деятельность в области ИТ по четырём областям. Эти области охватывают отношения бизнеса и ИТ, технологии, а также организационные вопросы.
Процесс создания ИТ-стратегии
Согласно Gartner, процесс построения ИТ-стратегии содержит 8 шагов (Рис. 5):
- Согласование понимания требований бизнеса к ИТ (понимание направлений развития бизнеса).
- Определение направления развития ИТ (высокоуровневое описание).
- Анализ текущего состояния ИТ и оценка вариантов реализаций целевой ИТ-архитектуры с учётом существующих ограничений, накладываемых имеющейся инфраструктурой ИТ.
- Разработка стратегии развития и изменения приложений и целевого плана ИТ-архитектуры.
- Разработка целевой модели предоставления ИТ-услуг.
- Формирование стратегии развития процессов и операций управления ИТ-ресурсами. Определение стратегии и задач по развитию необходимых кадровых ИТ-ресурсов.
- Разработка подхода и плана миграции к целевому состоянию ИТ.
- Подготовка документа с описанием стратегии ИТ и представление результатов для обсуждения в компании.
Советы по разработке ИТ-стратегии
- Понимание роли ИТ в компании. У компаний различная оргструктура, культура и принципы управления, объём бизнеса и маржинальность, а также различная зависимость от ИТ, поэтому нельзя одну и ту же стратегию применять к разным компаниям.
- Максимально тесная привязка ИТ-стратегии не только к стратегии бизнеса, но и к запросам ключевых бизнес-подразделений. CIO должен находить компромиссные варианты развития ИТ, учитывающие данные запросы.
- Связь с финансами. В ИТ-стратегию должны включаться вопросы финансирования, хотя бы на общем уровне. Иначе ИТ-стратегия рискует превратиться в декларацию, не поддержанную реальными ресурсами.
- Связь с нефинансовыми ресурсами, прежде всего, человеческими. ИТ-стратегия должна включать в себя стратегию в области ИТ-персонала и сорсинга.
- ИТ-стратегию надо оцифровывать. В стратегию необходимо включить некоторые KPI, по которым можно отслеживать степень приближения к целевому состоянию ИТ.
- Реализация ИТ-стратегии. В стратегии должно быть описано, как минимум, в общих чертах, как мы предполагаем реализовать целевое состояние ИТ. План реализации является неотъемлемой частью хорошо сделанной ИТ-стратегии. С другой стороны—этот план не должен быть слишком детализирован, в противном случае мы переходим от стратегии к тактике.
- CIO не стоит «брать на себя слишком много» и пытаться самому формулировать бизнес-стратегию. Такая инициатива может быть неудачной из-за недостаточного учёта политических аспектов.
- Периодический пересмотр ИТ-стратегии. Раз в год-два (в зависимости от специфики бизнеса компании) необходимо пересматривать принятую ИТ-стратегию, — для отражения изменений, происходящих в компании и на рынке.
Возможные варианты представления стратегии развития ИТ
Разработанная ИТ-стратегия может иметь несколько представлений. ИТ-стратегия может быть оформлена в трёх вариантах.
1. Полное описание ИТ-стратегии. Оно может занимать 50-100 страниц. Полный вариант ИТ-стратегии хорош своей детализацией. К сожалению, такой вариант ИТ-стратегии не в состоянии прочитать руководство компании. Как его утверждать? Тем не менее, написание такого варианта необходимо для детальной проработки всех вопросов, относящихся к ИТ-стратегии.
2. Резюме ИТ-стратегии для бизнеса. Это средний по объёму вариант описания ИТ-стратегии, он может состоять из 15-30 страниц. Этот вариант предназначен, прежде всего, для прочтения руководителями компании и её подразделений. Именно такой вариант и утверждается руководством компании. Однако, ограничиться только таким вариантом представления ИТ-стратегии не получится — полный вариант необходим.
3. Минимальный вариант ИТ-стратегии. Это одна или несколько страниц с основными выводами — перечень стратегических ИТ-проектов и пр. Такой вариант может быть полезен для принятия текущих решений в области ИТ, как средство быстро освежить в памяти руководителей основные направления действующей ИТ-стратегии, может быть выполнен в виде слайд-презентации.
Проблемы разработки ИТ-стратегии
Создание ИТ-стратегии сопряжено с определёнными проблемами и трудностями. Основные из них следующие:
- Разработка стратегии — это «политика». Не просто принимать объективные решения в условиях высокой степени «политической» неопределённости. Всегда есть риск «поддаться на уговоры» наиболее харизматичного «спонсора» и политического тяжеловеса в компании, вместо использования профессиональных подходов. Поэтому есть риск, что разработка ИТ-стратегии станет политическим ритуалом. Это приводит к тому, что в ряде случаев руководители ИТ боятся разрабатывать стратегию.
- Перетягивание «одеяла» на себя. Вместе с тем, слишком большая активность CIO при разработке ИТ-стратегии может вызвать вопросы, особенно в ситуации, когда бизнес-стратегия не сформулирована достаточно чётко и требуются дополнительные беседы с топ-менеджерами. В результате, у руководства организации может создаться впечатление, что ИТ-служба пытается подменить бизнес-планирование.
- Создание ИТ-стратегии — процесс сложный и затратный. Выработка стратегии требует от руководителей максимума гибкости и коммуникабельности. Достижение согласия даже по таким простым вещам, как термины, может вызывать сложности. Сотрудникам компании, в том числе и CIO, может не хватать теоретических знаний и опыта в создании стратегических документов. С другой стороны, следует избегать чрезмерных и неконтролируемых затрат времени на проведение консультаций и достижение взаимопонимания. Не стоит забывать и о стоимости консультантов — разработчиков ИТ-стратегии.
- Разработка стратегии — это дополнительная нагрузка. Процесс разработки стратегии ИТ воспринимается как нежелательная нагрузка, поскольку не является частью ежедневных обязанностей большинства участников этого процесса. Вовлечение руководителей в процесс планирования — непростая задача: у них всегда мало времени на планирование.
- Создание ИТ-стратегии может потребовать много времени. В крупных организациях для разработки стратегии ИТ может потребоваться более полугода. Отнюдь не все компании в текущей динамичной бизнес-среде могут позволить себе ждать столько времени. Кроме того, возможно, что часть факторов, на основе которых отбирались проекты для включения в стратегический план, потеряют свою актуальность.
- Чрезмерная детализация или, наоборот, слишком общие и расплывчатые формулировки ИТ-стратегии. CIO необходимо найти ту оптимальную детализацию планов развития ИТ, которая устроила бы бизнес.
- Стратегия не должна быть статическим документом. Характерный «период полураспада» большинства стратегических планов в области ИТ составляет от 6 месяцев до года. А, значит, важен не столько сам стратегический план, сколько построение процесса обновления стратегии ИТ.
- Планирование и практическая реализация слабо связаны друг с другом. К сожалению, очень часто разработанная ИТ-стратегия становится лишь «пыльным документом» на полке, а не руководством к действию. А при этом CIO придётся отвечать за отсутствие результатов...
Автор: Павел Алфёров, Константин Зимин
Источник: Учебник 4CIO. Настольная книга ИТ-директора
© Клуб Топ-менеджеров России 4CIO
