Продолжаю цикл статей «СМК без секретов».
Сегодня попытаемся уложить в свою картину мира процессы систем менеджмента качества.
Актуальный перечень ранее опубликованных статей со ссылками можно посмотреть/скачать.
Процессный подход является одним из принципов (статья об этом – здесь) менеджмента качества и призван сосредотачивать ресурсы организации в ключевых процессах с целью улучшения. Понимание принципа работы СМК как набора взаимодействующих процессов позволяет быстрее прогнозировать (в рамках управления рисками), выявлять и устранять проблемы, в том числе по межпроцессным (межфункциональным) барьерам.
Как опытные представители касты СМК, мы с Вами уже знаем, что подготовка к любой непонятной ситуации (чтение статей на Дзен-канале - из их числа) начинается с освежевания (в памяти - разумеется) терминов.
Освежили? Движемся дальше.
Очень часто можно услышать вопрос: сколько процессов должно быть в организации? Какие обязательны, какие нет, где написано? Вспоминая пресловутые шесть обязательных процедур из предыдущего ГОСТ по СМК, вынужден разочаровать: нет списка обязательных процессов, которые должны быть в организации. Организация должна сама определить процессы, необходимые ей в рамках СМК для достижения поставленных целей.
Но, по секрету (у нас ведь так цикл статей называется) скажу – есть такой процесс, минимально необходимый для системы. Об этом – чуть ниже.
При определении процессов в СМК необходимо учитывать:
- специфику ведения деятельности организации;
- ресурсы организации;
- задачи, поставленные перед СМК организации.
Специфика деятельности определяет какие выходы у организации: продукция или услуги (учитываем, что одно не исключает другое: можно и выпускать продукцию и предоставлять услуги). На основании этого решаем, какой процесс нужен «Управление производством» или «Управление услугой». Может – не или.
Если организация не занимается проектированием и разработкой – процесс «Управление проектированием и разработкой» ей, естественно, не нужен.
Если организация не располагает собственной инфраструктурой, а арендует её – есть смысл задуматься о том, нужен ли процесс «Управление инфраструктурой».
Если количество Вашего персонала не превышает, условно, пяти человек (один из которых – менеджер по персоналу) – вряд ли наличие процесса «Управление персоналом» будет эффективно способствовать достижению поставленных целей.
Не стоит забывать и о ресурсах, которые организация может выделить для реализации процессного подхода. В случае наличия в организации пяти (условно) человек, вряд ли возможно эффективное управление несколькими процессами. Часто спрашивают – а что делать в этом случае? Ведь СМК, точнее сертификат о её соответствии, это волшебный ключик к заказам... Если хотите, чтобы СМК у Вас работала при минимуме персонала – выделяйте единственный процесс «Управление СМК», это будет по «одёжке» и будет (естественно – при желании) работать. Предвижу возмущения: как же без метрологии, как же без контроля???
Втискивайте метрологию и, что Вы там хотите, в процесс управления СМК в качестве процедур и наслаждайтесь работающей системой, а не наличием в организации всех нужных (якобы) документов СМК, с которых даже пыль сдуть некому. Естественно, я привел случай, совсем похожий на абсурдный, но – совсем не фантастический. Кстати, Вы уже поняли, что тот самый минимально необходимый процесс, который может быть в СМК единственным, это «Управление СМК». Само собой, это моё личное мнение, не лишенное, впрочем, оснований.
Ещё один нюанс. Называть вышеупомянутый процесс «Управление СМК» не совсем здорово, всё равно как маслить масло или красить краску. Логичнее ведь процесс назвать «Обеспечение надлежащего функционирования СМК»? Логичнее – да, понятнее ли – вопрос.
В реальности, в «джентльменский набор» для усредненной организации, осуществляющей промышленное производство продукции, входят следующие процессы (наименования могут варьироваться):
- - управление системой менеджмента качества;
- - управление персоналом;
- - управление инфраструктурой;
- - управление проектированием и разработкой;
- - управление производством;
- - управление закупками;
- - метрологическое обеспечение;
- - мониторинг и измерение продукции.
Возможно, кто-то помнит: была мода (я думаю она совсем не исчезла) на названия «гиперпроцесс», «макропроцесс» и прочие «суперпуперпроцессы». Никогда мне это не нравилось, хотя – не запрещено. Огород городить – тоже никто не запрещает.
Мы с Вами уже сходили на один край процессной поляны – когда процесс один и без оружия. Но есть и другая крайность. Это, когда ярлык процесса приклеивают на любое действие. Такой подход, в принципе, тоже не запрещен. Можно называть процессом, например, подготовку средств измерений к поверке или передачу готовой продукции на склад. Будут ли ресурсы, затраченные на управление указанными «процессами», потрачены с пользой? Сильные сомнения. Нет, конечно, в циклопических организациях, у которых несколько десятков заместителей генерального директора, это возможно будет эффективно. Думаю, что представители департаментов менеджмента качества этих организаций, вряд ли читают мой канал... Без обид.
Сразу предвижу вопрос: почему, например, внутреннему аудиту я отказываю в праве быть процессом? Потому, что я считаю внутренний аудит процедурой реализации процесса «Управление СМК» - процедурой, предназначенной для мониторинга и измерения процесса, наряду с системой в целом. Конечно, с формальной точки зрения (см. выше) можно считать процессом и согласование решения с военным представительством: вход есть, выход тоже, ценность добавляется, исполнитель вспотел... Эх, если бы специалистам по СМК в организациях платили за количество процессов!
И еще – для любителей любое шевеление признавать процессом. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 требует (никогда не было – и вот опять!):
- устанавливать цели в области качества для процессов (6.2.1) и планировать их достижение;
- управлять несоответствующими результатами процессов (8.7).
Всем удачи в оптимальном определении состава Ваших процессов!
Актуальный перечень ранее опубликованных статей со ссылками можно посмотреть/скачать.
16.12.2020
