Максим Денисов
Вам приходилось убеждать людей сделать то, что не входит в их прямые обязанности? Узнайте, как подобрать ключик к вашим сотрудникам и добиться своего.
Достаточно часто руководителю приходится ставить задачи, которые не входят в обязанности сотрудников, и если поставить такую задачу в лоб можно наткнуться на противодействие – либо явное, либо скрытое. Самый простой способ – надавить или подкупить. А что делать, если эти варианты невозможны или не работают?
Вспомните, как вы поступаете, когда нужно поставить сложную задачу, для выполнения которой требуется высокая квалификация – перебираете тех, кто сможет ее выполнить. В итоге самые грамотные сотрудники перегружены, самые неграмотные недогружены. И те, и другие неэффективны. А как вы поручаете неприятную задачу? Перебираете тех, кто не будет сильно возмущаться. В итоге неприятные задачи выполняют самые лояльные сотрудники. И демотивация этих сотрудников растет.
Намного лучше делегировать задачи, учитывая не навыки, а загрузку работника, и ориентироваться при этом не на индивидуальные качества, а на особенности, которые отличают типичные группы сотрудников. Многие опытные руководители возмутятся: любая типизация малоэффективна. Но чтобы иметь отправную точку, предлагаю рассмотреть пять портретов, на мой взгляд, типичных. Возможно, в них вы узнаете кого-то из своих коллег или даже себя.
Пять типов работников
1. «Идеал»
Я работаю на производстве. И часто оставляю наладчикам оборудования задание на ночную смену: произвести ремонт редукторов, замену подшипников в двигателях, что-то почистить, что-то нарезать для дальнейшего изготовления. Чтобы поставить такое задание, по моему опыту, надо сделать пять простых шагов:
1. Написать, что сделать.
2. Написать, для чего сделать.
3. Знать, как делать (составлять инструкцию на каждое задание не нужно, если это не принципиально).
4. Подготовить ресурсы, чтобы сделать.
5. Если возможны разночтения или на словах слишком долго описывать задачу, добавить визуализацию (чертеж, фото, показать пальцем).
Обычно этого достаточно, и по ночам меня никто не беспокоит, даже если случаются внештатные ситуации. Потому что наладчики обладают необходимыми знаниями, навыками и мотивацией, чтобы решить большинство проблем самостоятельно.
Однажды я написал задание (изготовить каркасы под фильтры приточной вентиляции) в журнале и спокойно отправился домой. Когда утром я приехал на работу, мне сообщили, что каркасы изготовлены, но они не подходят по размерам для установки, потому что в задании была ошибка. Оказалось, что я перепутал два размера. Материал был испорчен, а время потрачено. Пока я думал, как исправлять ошибку, наладчик сообщил, что все нормально. Ошибка была, но они ее вовремя заметили и исправили. Просто решили меня разыграть, чтобы был немного внимательнее при постановке задач. Мои подчиненные знали цель, поэтому они самостоятельно нашли ошибку, приняли решение и выполнили задачу.
На мой взгляд, это идеальное отношение к делу со стороны сотрудника, который обладает достаточными знаниями, навыками и мотивацией, чтобы брать на себя ответственность. При возникновении непредвиденной ситуации он не бежит к руководителю, а выполняет задачу в рамках целей и ресурсов. Я называю таких работников идеалом, опорой, фундаментом. Такой человек знает достаточно, умеет достаточно, мотивирован достаточно. Часто мотивом хорошо работать является семья: он просто любит свою работу и свою семью. Таких людей нужно искать, а когда найдете – беречь: поддерживать мотивацию и уровень оплаты немного выше среднего по рынку.
Как им делегировать? Используя все атрибуты делегирования. Объяснить, что нужно сделать и для чего. Поставить ограничения по времени, по ресурсам. Предоставить ресурсы. Расставить контрольные точки. Обговорить систему отчетности. Поинтересоваться, как будет делать, чтобы получить обратную связь. При необходимости скорректировать действия.
2. «Профессионал»
Один участок на нашем предприятии семь лет работал в рваном ритме. Раз в два года его оборудование запускали, а потом снова о нем забывали. И каждый запуск был срочным. И каждый раз возникали проблемы. И каждый раз требовалось сделать хоть что-нибудь, лишь бы работало. Плюс за это время было несколько модернизаций. В результате через семь лет к очередному срочному запуску электротехническое оборудование этого участка разбросало по трем разным электрошкафам.
