YakovLabs | Лаборатория архитектуры бизнеса

Руководитель одного продуктового направления был настолько закрытым человеком, что практически не взаимодействовал даже со своей командой. Он отвечал на вопросы, если к нему обращались напрямую, но сам инициативы почти не проявлял. При этом только он полностью владел всей технологией оказания услуги. Даже заместитель не мог самостоятельно закрыть большинство вопросов по продукту. Сам продукт окупался, но было очевидно, что направление может приносить компании значительно больше денег. В обычной ситуации мы бы начали разбирать продукт по процессам, регламентировать работу и распределять зоны ответственности...

Главная ошибка при масштабировании бизнеса это отсутствие отлаженных процессов. Процессы - фундамент бизнеса, без них при росте количества сотрудников у любого руководителя теряется фокусировка и компания начинает допускать ошибки. ⏺️Рассмотрим самый банальный процесс – адаптацию персонала. Допустим, в компании 20 человек и вы расширяете штат из-за роста выручки. К вам приходит стажер в отдел закупок, вы назначаете ему наставника, который полностью обучает его всему, что знает сам. Это приемлемый процесс адаптации, новый сотрудник со временем включится в работу. А теперь представьте, что к вам приходит такой же стажер, но штат у вас уже 70 человек...

? Собственник, руководитель и линейный сотрудник почти всегда по-разному воспринимают ответственность внутри компании. 💙Для линейного сотрудника ошибка чаще всего выглядит как рабочая ситуация. При совершении серьезной ошибки сотрудникам проще переложить ответственность и уволиться из компании, чем разделять последствия вместе. 💙 Для руководителя ошибка это проблема отдела или команды. Руководители чаще готовы брать ответственность за результат, поскольку сильнее вовлечены в процессы компании и больше дорожат своей позицией. 💙 Для собственника ошибки - прямой риск для бизнеса, денег, клиентов и всей системы в целом...

Достаточно распространенная ситуация в бизнесе, когда собственник не только участвует в операционной деятельности компании, но и замыкает на себе практически все решения внутри бизнеса. На практике причины похожи: ⏺️руководители не готовы принимать решения и брать ответственность ⏺️в компании отсутствуют понятные правила принятия решений в повторяющихся ситуациях ⏺️собственник сам не готов делегировать часть контроля С первыми двумя пунктами работать обычно проще: можно выстроить зоны ответственности, правила взаимодействия и понятные процессы принятия решений. С третьим пунктом сложнее. Часто...

В прошлом посте разбирали стоимость штатного операционного директора. Но деньги — не единственный риск. Чаще всего «дорогим» найм становится по другой причине: в компанию приходит COO — и вместо управления получает роль переводчика, координатора и “согласователя”. Не потому что кандидат слабый. Потому что система управления к нему не готова. 🤍 🤍 Какие решения должны выйти из зоны собственника Не «разгрузить в целом», а зафиксировать конкретно: 🤍какие решения больше не должны приходить к собственнику; 🤍где COO может действовать самостоятельно; 🤍что остаётся за собственником и почему...