YakovLabs | Лаборатория архитектуры бизнеса

Руководитель одного продуктового направления был настолько закрытым человеком, что практически не взаимодействовал даже со своей командой. Он отвечал на вопросы, если к нему обращались напрямую, но сам инициативы почти не проявлял. При этом только он полностью владел всей технологией оказания услуги. Даже заместитель не мог самостоятельно закрыть большинство вопросов по продукту. Сам продукт окупался, но было очевидно, что направление может приносить компании значительно больше денег. В обычной ситуации мы бы начали разбирать продукт по процессам, регламентировать работу и распределять зоны ответственности...

Главная ошибка при масштабировании бизнеса это отсутствие отлаженных процессов. Процессы - фундамент бизнеса, без них при росте количества сотрудников у любого руководителя теряется фокусировка и компания начинает допускать ошибки. ⏺️Рассмотрим самый банальный процесс – адаптацию персонала. Допустим, в компании 20 человек и вы расширяете штат из-за роста выручки. К вам приходит стажер в отдел закупок, вы назначаете ему наставника, который полностью обучает его всему, что знает сам. Это приемлемый процесс адаптации, новый сотрудник со временем включится в работу. А теперь представьте, что к вам приходит такой же стажер, но штат у вас уже 70 человек...

? Собственник, руководитель и линейный сотрудник почти всегда по-разному воспринимают ответственность внутри компании. 💙Для линейного сотрудника ошибка чаще всего выглядит как рабочая ситуация. При совершении серьезной ошибки сотрудникам проще переложить ответственность и уволиться из компании, чем разделять последствия вместе. 💙 Для руководителя ошибка это проблема отдела или команды. Руководители чаще готовы брать ответственность за результат, поскольку сильнее вовлечены в процессы компании и больше дорожат своей позицией. 💙 Для собственника ошибки - прямой риск для бизнеса, денег, клиентов и всей системы в целом...

Достаточно распространенная ситуация в бизнесе, когда собственник не только участвует в операционной деятельности компании, но и замыкает на себе практически все решения внутри бизнеса. На практике причины похожи: ⏺️руководители не готовы принимать решения и брать ответственность ⏺️в компании отсутствуют понятные правила принятия решений в повторяющихся ситуациях ⏺️собственник сам не готов делегировать часть контроля С первыми двумя пунктами работать обычно проще: можно выстроить зоны ответственности, правила взаимодействия и понятные процессы принятия решений. С третьим пунктом сложнее. Часто...

В прошлом посте разбирали стоимость штатного операционного директора. Но деньги — не единственный риск. Чаще всего «дорогим» найм становится по другой причине: в компанию приходит COO — и вместо управления получает роль переводчика, координатора и “согласователя”. Не потому что кандидат слабый. Потому что система управления к нему не готова. 🤍 🤍 Какие решения должны выйти из зоны собственника Не «разгрузить в целом», а зафиксировать конкретно: 🤍какие решения больше не должны приходить к собственнику; 🤍где COO может действовать самостоятельно; 🤍что остаётся за собственником и почему...

В прошлом посте разбирали стоимость штатного операционного директора. Но деньги — не единственный риск. Чаще всего «дорогим» найм становится по другой причине: в компанию приходит COO — и вместо управления получает роль переводчика, координатора и “согласователя”. Не потому что кандидат слабый. Потому что система управления не готова. 🤍 🤍 Какие решения должны выйти из зоны собственника Не «разгрузить собственника» в общем, а зафиксировать конкретно: 🤍какие решения больше не должны приходить...

) Когда собственник говорит: «Наймём COO — и меня разгрузит» он обычно считает только оклад. А реальная цена найма штатного СОО — это: Зарплата + цена адаптации + цена ошибки. ⤵️ 💙Зарплата (и все вокруг нее) Тут все очевидно: 🌟 оклад 🌟 налоги/взносы 🌟 бонусы/компенсации 🌟 отпуск/больничные 🌟 рабочее место / оборудование / софт И вот здесь многие уже делают вывод: «дорого, но потянем». 💙Цена адаптации (то, что не считают) Это то, что почти никто не закладывает в расчёт. 🌟 время собственника...

Частая иллюзия на этапе роста: «Нужно просто нанять сильных людей». Компания усиливает команду: ⏺️приглашают опытных управленцев, ⏺️с хорошим резюме, ⏺️с высокой рыночной стоимостью. Логика понятна: если люди сильные — управляемость вырастет. Но часто происходит обратное. Появляется не управляемость, а конкуренция за влияние. Руководители: ⏺️начинают защищать свои зоны, а не общий результат; ⏺️ принимают решения, без синхронизации с другими отделами; ⏺️перетягивают ресурсы; ⏺️по-разному трактуют приоритеты компании...

После выстраивания структуры многие собственники ожидают облегчения. 😊Орструктура есть; 😊Роли зафиксированы; 😊Планёрки регламентированы; Но проходит 2–3 месяца — и всё снова начинает стекаться в одну точку. В вашу. — без вас решения зависают; — дедлайны «плывут»; — руководители снова согласовывают все с вами; — отчёты есть, но управляемости нет. Проблема не в каркасе. Проблема в отсутствии управленческого давления на систему. ⬇️ Структура без управленческого контура не работает Каркас бизнеса — это фундамент...

Есть момент, когда бизнес уже вырос, а управление осталось «как раньше». Обычно это видно сразу: 🌟все вопросы сходятся к собственнику; 🌟зоны ответственности размыты; 🌟совещания превращаются в разговоры; 🌟процессы "держатся" на конкретных людях. «Каркас бизнеса» — так называется услуга YakovLabs, с которой компании выходят из ручного управления. Это не рекомендации и не консалтинг «на бумаге». Это внедрение базовой системы управления, без которой дальше расти опасно. 🧱Что выстраивается в рамках «Каркаса бизнеса» 🙂Оргструктура Фиксируется иерархия и уровни решений. Становится понятно, кто за что отвечает и где принимаются решения...

В предпринимательской среде принято бояться падения: кризисов, просадок выручки, потери клиентов. При этом управляемость бизнеса чаще теряется не на спаде, а в момент активного роста. Рост — один из самых недооценённых рисков в управлении компанией. Пока компания небольшая, управление кажется простым. Решения принимаются быстро, контроль осуществляется вручную, команда постоянно «на связи». Создаётся ощущение, что: На практике систему заменяет личное участие собственника. До определённого масштаба это работает...