Дмитрий Муравьев PRO Бизнес

Кажется, я наконец понял, чего мне всё это время не хватало в систематизации бизнеса. Последние полтора года мы в МДМ строили оргструктуры, бизнес-процессы, системы мотивации, декомпозиции, управленческие таблицы и дашборды, внедряли CRM. Долгое время я был уверен примерно в следующем: если правильно построить CRM и отчётность — большую часть компании можно собрать вокруг этого. А потом начались реальные компании с реальными людьми. -У менеджеров CRM работает прекрасно. -А у диспетчера десятки операций и ему некогда прыгать по карточкам. -Водитель вообще смотрит на CRM и говорит: «Вы серьёзно хотите, чтобы я вот в этом работал?» -У производства свои процессы. -У инженера свои. -У собственника вообще свои задачи. И в какой-то момент до меня дошла довольно простая мысль: CRM — это не цифровая система компании. Менеджеру нужно одно. Диспетчеру — другое. Водителю — третье. Инженеру — четвёртое. Руководителю отдела вообще нужен не интерфейс сотрудника, а собственная приборная панель. И вот здесь у меня наконец начала складываться картинка того, какой должна быть систематизация бизнеса в законченном виде. Сначала мы определяем: цель → экономику → процессы → оргструктуру → роли → показатели. А потом для каждой роли создаём удобное цифровое рабочее место. Не заставляем человека работать «в системе». А строим систему вокруг его реальной работы. Сотрудник выполняет свои обычные действия. А система в этот момент получает цифровой след результата. Менеджер провёл сделку. Инженер оформил замер. Водитель выполнил рейс. Производство выпустило изделие. Диспетчер закрыл заявку. И дальше эти факты автоматически поднимаются наверх. Из них собираются показатели. Из показателей — план-факт. Из план-факта — dashboard конкретного руководителя. И самое важное: руководитель не просто видит красную цифру. Он знает: за что отвечает; почему этот показатель важен; из чего он состоит; кто на него влияет; что делать, если он отклонился от плана. А собственник сверху получает уже свою приборную панель компании. Не 100 отчётов. А несколько ключевых показателей, через которые он действительно может управлять. Вот эта конструкция меня сейчас дико прёт: каждому сотруднику — удобное рабочее место; каждому руководителю — свои показатели; всей компании — единая логика данных и управления. И не так важно, что именно внутри: amoCRM, Bitrix24, ELMA, BPMSoft, мобильный интерфейс, BI или ещё что-нибудь. Программа — это инструмент. Сначала надо понять, как должна работать компания. И только потом собирать под неё цифровую систему. 10 сентября, в 18-00 (время по Москве) хочу провести эфир и подробно разобрать, как я сейчас вижу такую управляемую компанию в цифре. Мои старые «5 шагов систематизации» никуда не делись. Просто, кажется, я наконец увидел, куда эти пять шагов должны приводить в итоге. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

Иногда лучший результат в бизнесе — вовремя остановиться. Мы привыкли считать результатом рост: больше продаж, прибыли, людей, направлений. Но за последнее время у меня было три кейса, где лучшим решением оказалось не добавить новое, а перестать тратить ресурсы на старое. 1. Закрыть направление У собственника два бизнеса: мебельное производство и оптовая торговля плитными материалами. Второму — много лет. Посчитали экономику — она больше не сходится. Рекомендация была неприятной: закрывать. Через несколько месяцев собственник это сделал. А ещё примерно через четыре месяца сгорел склад, где раньше лежали эти материалы. Совпадение, конечно. Но показательное. 2. Выйти из бизнеса Производство рулонных штор. Несколько последних лет собственник регулярно вкладывал в бизнес, а не забирал. Разложили модель: либо делать серьёзный рывок в продажах, либо сильно сужаться. Он решил выйти из бизнеса. Начал заниматься другими проектами и своим решением доволен. 3. Вовремя разойтись Сначала мы сделали клиенту систематизацию продаж + найм: CRM, отчётность, скрипты, регламенты, помогли усилить команду. Появились сильные люди, пошёл результат. Через три месяца договорились на сопровождение в формате директора по развитию — с июля по декабрь. Но уже в конце июля я вышел из проекта. С одним из собственников мы слишком по-разному смотрели на управление компанией. И в итоге всем стало лучше. У нас освободились ресурсы, а компания продолжила двигаться дальше и получила аванс за крупный проект. Иногда хороший результат — это не то, что ты создал. А то, от чего вовремя отказался. Направление. Проект. Партнёрство. Бизнес, который годами забирает деньги и внимание просто потому, что жалко уже вложенного. Деньги можно заработать снова. А время, внимание и энергия собственника — ресурс конечный. Иногда рост начинается с того, что ты наконец перестал делать лишнее. Всех с 31 августа, завтра начинается бизнес-сезон... и завтра... заканчиваются акционные предложения. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

Как выглядит нормальный ритм управления В большинстве компаний планёрка выглядит примерно так: — Ну что, как дела? — Нормально. — Что по продажам? — Работаем. — По проектам всё хорошо? — Да. — Есть проблемы? — Нет. И на этом всё. Через неделю ситуация повторяется. Это не управление. Это обмен новостями. Нормальный ритм управления выглядит иначе. 1. План У каждого направления есть конкретные показатели на неделю. Не «надо побольше продаж». А конкретный план: выручка, сделки, лиды, сроки, загрузка, деньги. 2. Факт На следующей встрече смотрим, что получилось на самом деле. Планировали 10 сделок — сделали 7. Планировали 5 млн — получили 3,8. Планировали закрыть проекты — два перенесли. Без оправданий. Просто факт. 3. Причина отклонения Вот здесь начинается управление. Почему получили 7 сделок вместо 10? Где просела воронка? Почему сорвались сроки? Что мешает выполнить план? Не ищем виноватого. Ищем причину. 4. Решение Что конкретно меняем? Кто делает? К какому сроку? Какой результат должен быть? Если после планёрки нет решений и ответственных — скорее всего, это была просто встреча. 5. Контроль На следующей планёрке проверяем не обещания, а выполнение. Сделано — идём дальше. Не сделано — разбираем почему. Корректируем. И снова в работу. Получается простой цикл: ПЛАН → ФАКТ → ПРИЧИНА → РЕШЕНИЕ → КОНТРОЛЬ И этот цикл должен повторяться регулярно. Не раз в квартал, когда уже всё горит. А постоянно. Потому что задача управления — не героически спасать бизнес после того, как показатели упали. Задача управления — замечать отклонения тогда, когда их ещё можно спокойно исправить. Именно поэтому в системном бизнесе планёрка — это не «посидеть и поговорить». Это инструмент, через который компания двигается к плану. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах

"Новости с полей". Несколько месяцев назад мы начали работу с компанией «ФасадАртСтрой» (НВФ). Обычно стартапы я не беру. Но здесь один из совладельцев уже имеет серьёзный отраслевой опыт, понимает продукт, рынок и специфику сложных объектов. Запуск начинался не с идеи на салфетке, а с экспертизы и ресурсов. Задача первого этапа — собрать коммерческий контур подразделения. Мы: — настроили CRM и воронки продаж; — подготовили скрипты, регламенты и отчётность; — собрали дашборд собственника; — сделали шаблон КП и клиентскую презентацию; — отобрали подрядчиков из нашего пула и запустили целевой трафик; — подключились к разбору сделок как внешний РОП. На планёрках разбирали реальные заявки: что отправлять, где зависла сделка и какое следующее действие нужно зафиксировать. Первые результаты Примерно через два месяца был подписан и оплачен первый договор с генподрядчиком по объектам сети «Чижик». Ещё через месяц появился второй крупный оплаченный договор с ген подрядчиком, который потенциально может дать серьёзный объём работ (70% всех, кто планировал строить в Москве дом - знают эту компанию). Сейчас в активной воронке находятся проекты с совокупным бюджетом около 50 млн рублей. Это ещё не выручка, но качество потока уже понятно: реальные объекты со средним чеком в миллионах. Первый этап завершён: система продаж собрана, трафик запущен, первые договоры подписаны и деньги получены. Теперь начинается сопровождение в формате директора по развитию на аутсорсе. Первой задачей стал найм. За неделю вакансия получила: — около 3 000 просмотров; — примерно 600 откликов; — около 280 заполненных анкет. Нейросеть проанализировала анкеты и выделила 26 наиболее целевых кандидатов. Дальше — звонки, собеседования, оплачиваемая стажировка и выбор человека по результатам реальной работы. Параллельно продолжаем вести продажи и усиливать коммерческий блок. Цель — вырастить направление до сотен миллионов рублей выручки в год. Первая часть кейса завершена. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах