Дмитрий Муравьев PRO Бизнес

Про УТП или «почему у меня не покупают»… Вы все знаете, что выручка = кол-во лидов Х конверсия ОП Х ср чек. Если не знаете - срочно пересмотрите мои эфиры… Но, есть ещё один «нюанс» - ваш продукт/услуга, а вернее - ее упаковка и понятность для клиента. Про это, на личном примере, в аудио

Вы знаете, что у меня есть групповой формат — Мастер-группа. Это формат для тех, кому мало просто послушать про систематизацию, продажи, цифры и управление, и кто хочет не только понимать, что делать, но и реально двигаться по внедрению. С 20 мая в Мастер-группе стартует новый контентный цикл. Поэтому если вы давно присматривались к этому формату, думали, заходить или не заходить, или ждали удобной точки входа — это как раз она. Внутри будет всё, за что этот формат и нужен: — темы по систематизации и управлению, — разборы, — внедрение, — движение по задачам, — фиксация следующих шагов. То есть это не просто “контент ради контента”, а рабочая среда, где идеи должны превращаться в действия. И чтобы вы лучше поняли, как я вообще подхожу к теме систематизации бизнеса, 14 мая я проведу открытый эфир. На эфире разберём: — почему в бизнесе начинается хаос, — почему собственник часто превращается в пинателя взрослых людей, — почему цифры есть, а управляемости нет, — и с чего реально начинать, если хочется порядка, а не очередной “таблички ради таблички”. То есть логика простая: 14 мая — открытый эфир 20 мая — старт нового контентного цикла в Мастер-группе Если вам откликается тема систематизации, управления, цифр, ответственности и внедрения — приходите на эфир. А дальше уже посмотрите, достаточно ли вам просто посмотреть и послушать, или вы хотите идти глубже — в формат Мастер-группы. Ссылка на эфир Если хотите, чтобы я отдельно рассказал про Мастер-группу — напишите в личку «мастер-группа».

Кстати, важная мысль вдогонку к вчерашнему посту. Я там написал про: — зону ответственности — конечный результат — показатели — контроль Но есть ещё один критичный слой, без которого всё это тоже ломается. Нельзя требовать с человека план, если ты не описал путь к этому плану. То есть мало сказать: “Вот твои цифры. Выполняй”. Нужно ещё описать: — что именно человек должен делать руками — в какой последовательности — с какой нормой действий — по какому стандарту — и обучить его этому процессу Потому что показатели без технологии выполнения — это не управление. Это давление. Менеджеру мало поставить план по выручке. Надо описать: — этапы воронки — норму касаний — правила работы в CRM — логику дожима — скрипт — и регулярно это разбирать РП мало поставить срок, бюджет и рекламации. Надо описать: — как запускается объект — что проверяется — где точки контроля — как фиксируются изменения — и как он вообще должен этим управлять То есть взрослая схема выглядит так: роль → результат → показатели → процесс → обучение → контроль Вот тогда можно реально спрашивать за результат. А не просто удивляться, почему люди “не тянут план”. Если откликается — следующим постом разберу, почему собственник почти всегда превращается в пинателя взрослых людей.

Рубрика: простыми словами о сложном Как описывать зону ответственности сотрудника так, чтобы с него реально можно было спрашивать за результат В прошлом посте я писал о частой проблеме: люди есть, работа идёт, а спросить за результат не с кого. И здесь у многих собственников главная ошибка. Им кажется, что сотруднику уже всё объяснили, если сказали: — ты отвечаешь за продажи — ты ведёшь клиентов — ты контролируешь проекты — ты занимаешься маркетингом — ты отвечаешь за производство Но это не ответственность. Это воздух. Потому что из таких формулировок непонятно: — какой результат человек должен выдавать — где заканчивается его зона ответственности — по каким цифрам видно, что он справляется — в какой момент можно сказать: план выполнен или нет Пока этого нет — у вас не управление. У вас надежда. Как правильно? У любой роли должно быть 4 вещи. 1. Чёткий участок ответственности Не “занимается продажами”, а: обрабатывает входящие заявки и доводит их до договора / оплаты по утверждённой воронке. Не “ведёт маркетинг”, а: обеспечивает плановый объём целевых лидов по допустимой стоимости. Не “контролирует проекты”, а: обеспечивает сдачу проекта в плановый срок, в плановый бюджет и в пределах допустимого уровня рекламаций. 2. Конечный результат роли У человека должен быть не процесс, а понятный конечный результат. Например: Менеджер по продажам — не “звонит клиентам”, а выполняет плановые показатели по продажам: конверсия, выручка, средний чек. Маркетолог или РОМ — не “делает рекламу”, а даёт нужный объём целевых обращений по плановой стоимости. Руководитель проекта — не “сопровождает объект”, а сдаёт проект в срок, в бюджет и в рамках допустимого уровня рекламаций. Руководитель производства — обеспечивает выполнение заказов в срок, с плановым качеством и без критичного брака. Пока у роли нет конечного результата, сотрудник всегда может сказать: “Ну я же работал”. 3. Плановые показатели Вот здесь начинается управляемость. Если результат не оцифрован — всё превращается в ощущения и споры. У менеджера это могут быть: — конверсия по этапам — выручка — средний чек У маркетолога: — количество целевых лидов — стоимость лида — стоимость квалифицированного лида — доля мусорных обращений У руководителя проекта: — план / факт по сроку — план / факт по бюджету — уровень рекламаций У руководителя производства: — сроки — брак — перерасход То есть сотрудник должен понимать не просто “что делать”, а какие показатели он обязан выполнять. 4. Регулярный контроль Вот здесь всё обычно и ломается. Роль вроде описали. Цифры вроде придумали. Но никто это регулярно не смотрит. И всё умирает. Потому что ответственность без контроля — это просто красивый текст в файле. Если уж вы описали: — участок ответственности, — конечный результат, — показатели, то дальше нужен ритм: — ежедневный короткий контроль — еженедельный разбор — план / факт — отклонение — вывод — следующее действие Вот тогда система начинает жить. Если совсем упростить: Чтобы с сотрудника можно было спрашивать за результат, нужно ответить на 4 вопроса: 1. За какой участок он отвечает? 2. Какой результат он должен выдавать? 3. Какие показатели он обязан выполнять? 4. Где и как это регулярно контролируется? Если хотя бы одного пункта нет — не удивляйтесь, что с людей нечего спросить. Проблема часто не в “слабых людях”, а в том, что их изначально наняли в туман: без чёткой роли, без конечного результата, без плановых показателей, без регулярного контроля. А потом хотят взрослой ответственности. Так это не работает. Вывод простой: Описывайте роли так: участок ответственности → результат → показатели → контроль. Только тогда с человека можно спрашивать за результат. Если откликается — следующим постом разберу, почему собственник превращается в пинателя взрослых людей. Про канал t.me/...792 Про меня vc.ru/...023 Кейсы t.me/...jov Канал в мах max.ru/...biz