Сам по себе дашборд почти бесполезен. Сейчас красивые дашборды умеют делать все. CRM рисует графики. 1С рисует графики. BI рисует графики. Можно купить телевизор на полстены, вывести туда 48 показателей и почувствовать себя Газпромом. Компания от этого управляемее не станет. Представьте, РОП утром видит: План продаж — 10 млн. Факт — 6,3 млн. Отклонение — −37%. Красиво. А дальше что? Кому идти? Что проверять? Лидов не хватает? Менеджеры плохо квалифицируют? КП не отправляют? Конверсия упала? Клиенты зависли после предложения? Вот здесь, на мой взгляд, и начинается настоящее управление. Показатель имеет смысл только тогда, когда руководитель понимает три вещи: — почему он именно за него отвечает; — из чего этот показатель складывается; — что конкретно делать, если он отклонился от плана. Поэтому правильный dashboard нельзя начинать с вопроса: «Какие графики вам нарисовать?» Нужно начинать намного раньше. С цели собственника. Допустим, собственник хочет определённую чистую прибыль. Дальше эта цель раскладывается: прибыль → выручка и затраты → результаты подразделений → показатели руководителей → действия сотрудников. И вот только после этого становится понятно, что вообще должно оказаться на экране каждого руководителя. У собственника — одна приборная панель. У коммерческого директора — другая. У РОПа — третья. У руководителя производства — четвёртая. А менеджеру, водителю или диспетчеру dashboard вообще может быть не нужен. Им нужно удобное рабочее место, где они просто выполняют свою работу. И получается очень интересная конструкция: сотрудники выполняют действия ↓ система получает цифровые следы ↓ из них считаются показатели ↓ руководитель видит план / факт / отклонение ↓ принимает управленческое решение По сути, оргструктура начинает превращаться в архитектуру цифрового управления компанией. И вот эта мысль меня сейчас особенно цепляет. Потому что тогда CRM, BI, автоматизация, оргструктура, показатели и процессы перестают быть отдельными инструментами. Они становятся одной системой управления. Завтра на эфире хочу именно её и разобрать. Не «как настроить Bitrix». А как вообще спроектировать компанию так, чтобы потом её можно было собрать в цифре и реально через неё управлять. 10 сентября, в 18-00 (время по Москве) хочу провести эфир и подробно разобрать, как я сейчас вижу такую управляемую компанию в цифре. Ссылка будет в моей группе «про_систему» и в боте. Кому напомнить - оставляйте комментарии под постом. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах
Дмитрий Муравьев PRO Бизнес
Кажется, я наконец понял, чего мне всё это время не хватало в систематизации бизнеса. Последние полтора года мы в МДМ строили оргструктуры, бизнес-процессы, системы мотивации, декомпозиции, управленческие таблицы и дашборды, внедряли CRM. Долгое время я был уверен примерно в следующем: если правильно построить CRM и отчётность — большую часть компании можно собрать вокруг этого. А потом начались реальные компании с реальными людьми. -У менеджеров CRM работает прекрасно. -А у диспетчера десятки операций и ему некогда прыгать по карточкам. -Водитель вообще смотрит на CRM и говорит: «Вы серьёзно хотите, чтобы я вот в этом работал?» -У производства свои процессы. -У инженера свои. -У собственника вообще свои задачи. И в какой-то момент до меня дошла довольно простая мысль: CRM — это не цифровая система компании. Менеджеру нужно одно. Диспетчеру — другое. Водителю — третье. Инженеру — четвёртое. Руководителю отдела вообще нужен не интерфейс сотрудника, а собственная приборная панель. И вот здесь у меня наконец начала складываться картинка того, какой должна быть систематизация бизнеса в законченном виде. Сначала мы определяем: цель → экономику → процессы → оргструктуру → роли → показатели. А потом для каждой роли создаём удобное цифровое рабочее место. Не заставляем человека работать «в системе». А строим систему вокруг его реальной работы. Сотрудник выполняет свои обычные действия. А система в этот момент получает цифровой след результата. Менеджер провёл сделку. Инженер оформил замер. Водитель выполнил рейс. Производство выпустило изделие. Диспетчер закрыл заявку. И дальше эти факты автоматически поднимаются наверх. Из них собираются показатели. Из показателей — план-факт. Из план-факта — dashboard конкретного руководителя. И самое важное: руководитель не просто видит красную цифру. Он знает: за что отвечает; почему этот показатель важен; из чего он состоит; кто на него влияет; что делать, если он отклонился от плана. А собственник сверху получает уже свою приборную панель компании. Не 100 отчётов. А несколько ключевых показателей, через которые он действительно может управлять. Вот эта конструкция меня сейчас дико прёт: каждому сотруднику — удобное рабочее место; каждому руководителю — свои показатели; всей компании — единая логика данных и управления. И не так важно, что именно внутри: amoCRM, Bitrix24, ELMA, BPMSoft, мобильный интерфейс, BI или ещё что-нибудь. Программа — это инструмент. Сначала надо понять, как должна работать компания. И только потом собирать под неё цифровую систему. 10 сентября, в 18-00 (время по Москве) хочу провести эфир и подробно разобрать, как я сейчас вижу такую управляемую компанию в цифре. Мои старые «5 шагов систематизации» никуда не делись. Просто, кажется, я наконец увидел, куда эти пять шагов должны приводить в итоге. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах
Иногда лучший результат в бизнесе — вовремя остановиться. Мы привыкли считать результатом рост: больше продаж, прибыли, людей, направлений. Но за последнее время у меня было три кейса, где лучшим решением оказалось не добавить новое, а перестать тратить ресурсы на старое. 1. Закрыть направление У собственника два бизнеса: мебельное производство и оптовая торговля плитными материалами. Второму — много лет. Посчитали экономику — она больше не сходится. Рекомендация была неприятной: закрывать. Через несколько месяцев собственник это сделал. А ещё примерно через четыре месяца сгорел склад, где раньше лежали эти материалы. Совпадение, конечно. Но показательное. 2. Выйти из бизнеса Производство рулонных штор. Несколько последних лет собственник регулярно вкладывал в бизнес, а не забирал. Разложили модель: либо делать серьёзный рывок в продажах, либо сильно сужаться. Он решил выйти из бизнеса. Начал заниматься другими проектами и своим решением доволен. 3. Вовремя разойтись Сначала мы сделали клиенту систематизацию продаж + найм: CRM, отчётность, скрипты, регламенты, помогли усилить команду. Появились сильные люди, пошёл результат. Через три месяца договорились на сопровождение в формате директора по развитию — с июля по декабрь. Но уже в конце июля я вышел из проекта. С одним из собственников мы слишком по-разному смотрели на управление компанией. И в итоге всем стало лучше. У нас освободились ресурсы, а компания продолжила двигаться дальше и получила аванс за крупный проект. Иногда хороший результат — это не то, что ты создал. А то, от чего вовремя отказался. Направление. Проект. Партнёрство. Бизнес, который годами забирает деньги и внимание просто потому, что жалко уже вложенного. Деньги можно заработать снова. А время, внимание и энергия собственника — ресурс конечный. Иногда рост начинается с того, что ты наконец перестал делать лишнее. Всех с 31 августа, завтра начинается бизнес-сезон... и завтра... заканчиваются акционные предложения. Про канал | Про меня | Кейсы Канал в мах
