Валерий Казарин. Бережливое производство, кайдзен, непрерывное совершенствование

Наблюдая за тем, как оператор выполнял наладку оснастки станка, я снова и снова возвращался к этому термину, который вдруг, благодаря ассоциативной памяти, выплыл в моих мыслях: Шаманские знания. Какие шаманские знания, спросите вы, могут быть в производстве? У нас всё точно — спецификация, технологический маршрут, нормы выпуска… Оно, конечно, так, но если вы покопаетесь в этой информации, то обнаружите там вполне достаточно признаков шаманства. Возьмём, к примеру, нормы производительности для станка...

Следующая проблема, которую можно увидеть на кросс-функциональной диаграмме или на диаграмме «плавательные дорожки» — это совместное выполнение этапов. В принципе, это могут и не изобразить. Скорее прокомментируют — работу выполняет Отдел 2 при участии сотрудников Отдела 1 и Отдела 3. Интересно, они как участвуют? Как полурабочие, которые вчетвером один стол переносят? Или сначала одни что-то делают, потом вторые, потом третьи? В производстве, если это не «гаражный свечной заводик» обычно каждый выполняет свою работу, и это чаще всего означает, что работа тремя отделами выполняется по очереди...

Вторая заметка не тему анализа процессов разработки коснётся темы совсем очевидной при изображении процесса в формате плавательных дорожек. Это этапы работ, у которых нет входа или нет выхода. Такой ситуации не должно быть при нормальном течении процесса разработки. Да и любого процесса производства вообще. Что означает в реальности схема, в которой у процесса нет входа, а есть только выход? Это описание процесса, который в реальности начинается «ни с того, ни с сего», то есть на пустом месте. Вчера ничего не было — и вдруг сегодня начали выполнять работу...

Короткий список того, что мешает создать поток единичных изделий. Между прочим, это перевод. Это не то, что свойственно только России.

Одна из последних задач, которую я решал в области совершенствования процессов проектирования — анализ карт идеального состояния потоков создания ценности нескольких филиалов одного предприятия. Очень интересная задача в том смысле, что она дала много пищи для размышлений. Одну часть выводов из этой истории я расскажу ниже. Рисовать карту потока создания ценности в нотации VSM, которую придумали Ротер и Шук, — не самое лучшее решение. Неудобна форма VSM для потоков разработки. Поэтому я обычно рекомендую...