Виноградова | HR Business Counsel

Я часто сталкиваюсь с этим запросом от бизнеса: «Сделайте с ними что-то. Пусть будут вовлечённее. Пусть работают лучше. Пусть думают как собственники». Но при этом сам бизнес — его процессы, структура, стиль управления — остаются прежними. И вот в этом — главное противоречие. Люди не могут меняться в вакууме: Это как просить плыть быстрее, но при этом привязывать груз к ногам. Что стоит за этим поведением? Часто это даже не про злой умысел. Просто бизнес не видит, что именно он должен стать первым, кто начнёт трансформацию...

Когда компании говорят о росте, в первую очередь обсуждают продажи, маркетинг, продукт. HR вспоминают позже — когда «нужны люди», «горят сроки» или «что-то не так с командой». Но если смотреть шире — именно HR может дать компании ускорение, которого нет у конкурентов. Вот как: 1. Быстрее нанимать нужных, а не «доступных». Сильная рекрутинг-система позволяет не просто «закрывать вакансии», а быстро привлекать релевантных, замотивированных и подходящих под задачи сотрудников. Пока конкуренты мучаются с заменами, у вас команда работает...

До сих пор в интервью я вижу "проверенные" вопросы: — Планируете ли вы заводить детей? — У вас есть кредиты? — Часто болеете? — Есть вредные привычки? Эти вопросы выглядят как попытка снизить риски. На деле же они только подрывают доверие к вам как к работодателю. Что на самом деле происходит, когда вы их задаете: - Вы дискредитируете свою компанию в глазах кандидата. - Вы даете сигнал: здесь доверия нет, здесь контролируют и проверяют. - Вы показываете свою тревожность вместо профессиональной оценки...

Есть фраза, которую я слышала десятки раз от собственников и руководителей: "У нас всё нормально, всё неплохо." И каждый раз для меня это сигнал. Сигнал не к тому, чтобы расслабиться, а к тому, чтобы быть особенно внимательной. Потому что за этим "неплохо" часто скрываются стагнация, слабые процессы и слепые зоны в управлении. Почему "нормально" — это тревожный звоночек? · "Нормально" — это отсутствие роста. · "Нормально" — это затыкание проблем, а не их решение. · "Нормально" — это привычка мириться с тем, что можно было бы сделать лучше...

В работе я часто поднимаю тему того, что бизнес недооценивает значимость HR-функции. Но честно? Вопросы есть и к самим HR. Повсеместно сталкиваюсь с ситуацией: HR специалисты нелестно отзываются о нанимающих менеджерах и коллегах из других отделов. Примеры? — «Он не умеет проводить интервью» — «С ней невозможно договориться» — «Они опять не дали обратную связь» Это звучит не как анализ процессов, а как усталость и раздражение. И, к сожалению, всё чаще — как привычка обесценивать других, вместо того чтобы усиливать себя...

Кажется парадоксом, но это реальность, которую я регулярно встречаю: Руководители боятся сильных специалистов. Не потому что те плохо работают. Наоборот — они умные, уверенные, видят слабые места в процессах, задают вопросы и предлагают нестандартные решения. Но именно это и вызывает тревогу. Потому что рядом с сильным — сам начинаешь ощущать свои слабости. И дальше — классическая реакция системы: — Не допускать к решениям — Не повышать — Не продвигать инициативу В итоге бизнес теряет тех, кто мог бы усилить команду и вытащить сложные процессы...

Все чаще бизнес приходит с запросами: «Нам нужно наладить адаптацию», «У нас проседает корпоративная культура», «Оценка не работает», «Команды не взаимодействуют»… Но почти никто не приходит с запросом: «Нам нужно улучшить подбор». Хотя именно здесь кроется корень до 90% всех HR-проблем в компании. Почему так? Потому что подбор — будто бы «простой» процесс. Разместил вакансию, собрал резюме, провел интервью — и поехали.  Но если первый HR-менеджер, которого вы наняли (будь то HR в единственном...

За 7+ лет в HR я не раз сталкивалась с тем, что HR-функцию воспринимают как обслуживающий сервис. «Подбери», «оформи», «проведи встречу», «реши конфликт». Это важные задачи, но на этом, к сожалению, часто и заканчивается восприятие. HR остаётся «заявочным» отделом — не партнёром, не стратегом, не экспертом. Конечно, такое отношение во многом зависит от самих HR-специалистов. Если ты приходишь просто "помочь" и не берёшь на себя ответственность за результат — так тебя и воспринимают. На своём опыте я убедилась: всё меняется, когда ты начинаешь работать как эксперт...

Есть одна вещь, которая должна настораживать собственника больше, чем жалобы на сотрудников. Это — их полное отсутствие. В некоторых компаниях всё слишком тихо. Никто не спорит. Никто не выражает недовольства. Все вроде бы довольны. ⠀ Но если заглянуть внутрь, часто оказывается: — Сотрудники просто не чувствуют, что их мнение важно. — Или боятся говорить — чтобы не быть «токсичными», «неудобными», «не командными». — Или уже пытались — и не были услышаны. Всё выглядит спокойно. Только это не лояльность — это подавленная коммуникация...

Структура для владельцев бизнеса и HRD — чтобы видеть всю систему целиком Данная структура — наглядный инструмент для собственников бизнеса, генеральных директоров и HRD. Она помогает увидеть всю HR-функцию как систему: какие направления существуют и за что они отвечают. Используется для навигации, понимания и структурирования HR-направлений внутри компании. Подходит для: ✔ Компаний, которые масштабируются; ✔ Организаций, где HR-функция разрозненная; ✔ Новых HRD, которым важно быстро оценить текущее покрытие задач...

Стратегические ошибки собственников в работе с командой. Потери в прибыли часто начинаются не на рынке, а внутри компании. Вы можете быть сильны в продукте или продажах, но терять деньги из-за управленческих ошибок в работе с персоналом. Вот основные просчёты, которые подрывают эффективность: Отсутствие структуры управления. Всё «по-человечески», но без ролей, зон ответственности и понятных процессов. В итоге — сотрудники буксуют, выгорают, не растут. Непрозрачные правила игры. Нет KPI, нет регулярной обратной связи — и как следствие, теряете лучших, а лояльность у оставшихся падает...

Каждое увольнение сильного специалиста — это убытки. Иногда прямые (на поиск и ввод нового), чаще — скрытые: срыв сроков, потеря экспертизы, падение мотивации команды. Разбираем 5 причин, почему уходят те, кого вы точно хотели бы удержать. 1. Менеджер, а не компания: Люди чаще уходят от руководителей, а не из организаций. Микроменеджмент, отсутствие обратной связи, токсичность, игнор — ключевые триггеры выхода. Ошибка: бизнес инвестирует в обучение руководителей, но не оценивает управленческий стиль и soft-навыки...