Ольга Полещук

ЧТО ПОКАЖЕТ КОРПОРАТИВ? "Корпоратив покажет" – одна из моих любимых фраз, когда меня спрашивают «ну как результаты работы?» Корпоратив это проверка ценностей компании. Единых, всеми принятых и однозначно-понятных. Сколько процентов сотрудников идет на корпоратив и сколько приложено усилий для того, чтобы «затащить» народ на корпоратив?  Сопротивления корпоративу и низкий процент явки – это либо нежелание участвовать в неформальной жизни организации, либо невозможность участия в связи с загрузкой выше нормы или финансовыми расходами, если корпоратив организуется за счет личных денег сотрудников. Если дано задание подготовиться – все ли готовятся? Подготовка – это работа на атмосферу праздника. Придумать и провести конкурс, выучить песню, прийти в костюме или образе заданного дресс-кода, тематики вечеринки. И, если не все хотят это делать, появляется недовольство «а почему только мы?» Формально или с душой относятся сотрудники к подготовке? Все вместе или по компании по интересам? Прошла формальная часть, и все разбредаются по разным кучкам с противоположными интересами. Которые легко могут перерасти в конфликт. Взаимосвязи между отделами есть? Или же каждый в своем привычном кругу? И какие отделы обосабливаются? Люди напиваются или веселятся? Тоже важный показатель. Большое количество невменяемо пьяных говорит о скрытом саботаже против общих правил или навязанного. Сюда же можно отнести и выяснение отношений, которое сотрудники устраивают, когда алкоголь развязывает языки и снимает ограничения на эмоции. Значит, накопилось много невысказанных обид и претензий, нет возможности. О чем наш корпоратив? Про какие наши ценности? Как мы работали и будем работать. Какие мы – наши сотрудники, наши отделы и подразделения, чем мы увлекаемся и в чем талантливы? Про наши результаты и достижения. Про наши мечты и устремления в будущее. Если отнестись к корпоративу как к проективной методике диагностики, то по теме, формату и акцентам можно понять действительный приоритет ценностей в отдельно взятой компании. А если не корпоратив? А другие варианты: посиделки в офисе, благотворительное мероприятие, просто премии или подарки сотрудникам, спортивное или активное мероприятие на природе – много ли недовольных выбранным форматом? Зачастую руководители выбирают тот формат, который близок им, а не сотрудникам. О каких объединяющих ценностях здесь можно говорить? Итак, был ли у вас уже корпоратив?

ТРИ МЕТОДА ПОМЕНЯТЬ ПРИВЫЧКУ Привычки можно определить как микропрограммы мозга для алгоритмизации повторяющихся действий. Почему мозг создает такие программы? Потому что он не очень любит тратить энергию и “упаковывает” известные и повторяющиеся действия в алгоритмы. Вот мы бизнес автоматизируем, а также описываем бизнес-процессы, чтоб прощу и легче было работать. Наш мозг делает тоже самое. При необходимости задействует их без привлечения активного внимания сознания. Получается, чтобы избавиться от привычки, нужно сделать обратный путь – обнаружить, осознать и убрать автоматизм или заменить его на новый. В своей работе я чаще всего использую три метода: 1. УСТАНОВКА ЯКОРЯ. Это тоже программа, которая запускают в мозге определённые ассоциации, эмоции. Якорь должен быть сильным и реагировать на привычку. Например, якорь «резинка на руке». Как только вы проявляете привычку, сразу оттягивает резинку на руке и больно ударяете себя по запястью. Можно сделать отрицательный якорь, например после нарушения пойти и помыть полы. Можно сделать положительный якорь. Например, если вы прожили день без крика на сотрудников, покупаете в библиотеку компании хорошую книгу. Прошёл месяц - сколько книг вы купили? МЕТОД МЕДЛЕННЫХ ШАГОВ. Аналогия игры на пианино: сначала вы думаете о каждой ноте. А потом ваши пальцы просто играют». Сначала нужно взять под контроль, посчитать - сколько раз в день или в неделю мы эту привычку используем. В каких именно ситуациях, какие триггеры запускают автомат. Например, увидели, что желание все делать самому у меня появляется 3 раза в день. В ситуациях, когда кто-то делает медленно или не так как я хочу. Добейтесь сначала, чтобы привычка срабатывала 2 раза в день, потом один. Потом 3-4 раза в неделю и так сводите на нет. Когда-то я посоветовала одному другу, который бросал курить этот метод. Посчитать с какой периодичностью ты куришь – у него получалось один раз в час. Сократить до 1 раза в два часа, потом в три. Затем дошли до 1 раза в день и так далее. ТРАНСФОРМАЦИЯ. Мы не убираем привычку, а находим ее суть и меняем на другую программу, более конструктивную. Например, вы кричите на сотрудников. Что такое крик? Это ваши эмоции. Что за ними стоит? Огромная вовлечённость и переживание за дело компании. Разве это плохо? Нет. Но на что мы можем заменить крик, чтобы убрать негативное воздействие? Можно поменять на занудные нотации, например. Тоже инструмент эффективный между прочим.

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ Привычки руководителей - одна из важных составляющих стиля управления. Собрала 10 самых частых привычек руководителей, которые формируют демотивирующий и дезорганизующий стиль управления. Хорошо, что с привычками можно работать! Практически со всеми. Всех тяжелее избавиться от привычки №7. Одно условие - руководитель должен честно признать, что привычка есть. Не осознанная стратегия (и когда надо), а именно автоматическая реакция. Ну что, готовы честно порефлексировать?👨‍💻 1. Вместо обратной связи давать: эмоции, критику, обесценивание, ругань. А сотрудники ждут адекватной и терпеливой обратной связи - что добавить, как сделать так, чтоб получалось. Эта привычка идёт из вашей семьи. И приводит к демотивации и деинициации, когда сотрудники становятся безвольными детьми. 2. Привычка принимать решение единолично, когда нужно согласовать со всеми. Руководитель назначает совещание, даже не спросив, у кого какие на это время планы. И сотрудники не могут отказать, принося ущерб своей работе: у кого-то собеседование, у кого-то переговоры. Откуда эта привычка думать за всех? 3. Давать обещания и не выполнять. Забывать контролировать. И потом сотрудники говорят друг другу "подожди, он про это скоро забудет". И хихикают. Тоже самое касается обещание улучшить условия работы, о которых просят сотрудники. Лучше отказать и объяснить, чем пообещать и не сделать. 4. Орать, срываться, ругать сотрудников. Оскорбительно, неуважительно, демотивирует. 5. Все делать самому. Такая привычка остаётся даже когда организация выросла, и руководителю пора заняться вопросами более высокого уровня. А он не может отвыкнуть и бежит "в поля" 6. Победить любой ценой. Зачастую цена слишком высока. Это время и здоровье сотрудников. Это управленческие усилия самого руководителя. И хорошо ещё, если победа действительно великая. Но я иногда вижу, что борьба идёт за какую-то ерунду. Например, за клиента, который диктует свои условия за мизерную наценку. 7. Тотальное недоверие. Всё перепроверять, лезть во все вопросы, допрашивать, контролировать. И наслаждаться, когда к вам идут согласовывать любую мелочь. Это наверное самая сложная привычка с точки зрения коррекции. Особенно, если у руководителя присутствуют базовое недоверие к миру, а не просто негативный опыт предательства. 8. Нагружать одних и тех же - кто везёт. Не хватает терпения и навыков обучения для тех, кто сопротивляется или находит отговорки. Но в итоге нагруженные выгорают. 9. Решать личные проблемы за счёт сотрудников. У них есть свои задачи и рабочие планы, и они их должны выполнять. Тем более, допуская сотрудников в личную жизнь, вы ставите под удар свой авторитет. 10. Привычка тянуть с решениями. По разным причинам, но в первую очередь речь идёт о вашем перфекционизме собрать максимальную информацию, чтобы решить. Когда приходит время, решение может быть уже не актуальным. Кто как борется с управленческими привычками?⛔️ В прошлом посте я назвала 10 деструктивных привычек руководителя, которые делают его стиль управления малоэффективным. Сегодня о методах работы с этими привычками. Но для начала стоит понять - что такое привычки? Привычки можно определить как микропрограммы мозга для алгоритмизации повторяющихся действий. Почему мозг создает такие программы? Потому что он не очень любит тратить энергию и “упаковывает” известные и повторяющиеся действия в алгоритмы. Вот мы бизнес автоматизируем, а также описываем бизнес-процессы, чтоб прощу и легче было работать. Наш мозг делает тоже самое. При необходимости задействует их без привлечения активного внимания сознания. Получается, чтобы избавиться от привычки, нужно сделать обратный путь – обнаружить, осознать и убрать автоматизм или заменить его на новый. В своей работе я чаще всего использую три метода: Установка якоря. Это тоже программа, которая запускают в мозге определённые ассоциации, эмоции. Якорь должен быть сильным и реагировать на привычку. Например, якорь «резинка на руке». Как только вы проявляете привычку, сразу оттягивает резинку на руке и больно ударяете себя по запястью. Можно сделать отрицат

Неуспех многих людей в том что они не умеют терпеть. То что я называю словом терпеть на самом деле неумение какое-то время пожить в другом режиме. Вижу, как талантливые и перспективные сотрудники кидают заявления об уходе просто потому что: - в компании нет порядка - и он ждёт, когда ему этот порядок сделают, а в хаосе типа невозможно - слишком много инноваций и изменений - понимаю,что хочется спокойствия, но ведь его сейчас хочется. - Много конфликтов и боданий между коллегами за ресурсы или право принимать решения. Пусть делают по-своему, а я пошел. Хотя.... В любую организацию и организационные отношения всегда заложен конфликт. В продажах. Сложные переговоры хочется бросить и, либо согласиться на неудобные условия, либо отказаться вообще лишь бы не бороться. Не ждать. Не пережить, а через пару дней начать снова. В отношениях часто хлопают дверью, перестают отвечать на звонки и не могут пережить вместе очередной кризис. Терпеть не хочется. Зачем? Новые отношения откинут вас назад на кайфовую букетную стадию. И до первого кризиса ещё далеко. Успех - это про пережить не знакомые, не стабильные, не понятные времена и при этом видеть результат и жить им. А не тем, что сейчас происходит. Перетерпеть вместе с теми, кто идёт рядом с вами туда же. А не бежать.